董事会对组织文化与人才管理的新思维：远瞻，不插手，多角度观察

纵观传统的人才管理实践，董事会通常会把工作的重点放在高管层面上，而将涉及更广的人力资源管理交给管理团队。然而当疫情退散，投资者会将目光聚焦在组织的多元化和包容性建设上，也在推进企业的商业模式变革和数字化转型，这使得董事会需要在组织的多个层面上对人才管理履行更大的监督职责。

无论是企业并购、数字化转型还是战略重组这样重大的组织变革，其成功与否在很大程度上取决于在战略变革中对人才管理的重视程度。

当前的市场环境充满各种不确定性和模糊性，董事会亟需对其人力资本建设和监督进行优化调整，那么具体应该怎么做？

本文将与您探讨：组织变革产生的原因，其对董事会的构成意味着什么，以及如何影响董事会和高管的角色转变。我们还将讨论，董事会如何推进组织的成功转型，又存在哪些制约因素，进而为组织设定正确的发展基调。

如果董事会只着眼于高层管理，而将更广的人力资源管理交给管理团队，那么组织将面临什么样的风险？

许多董事会将人才管理完全交给管理团队，这不仅在过去很普遍，现今亦是如此。在罗盛咨询2022年亚太区董事会领导力论坛上，来自亚洲800多名相关人士纷纷表示，在人才管理问题上董事会也在推陈出新，用新实践替代旧理论。董事会已经开始重塑人才议程和高管团队，这在几年前是完全不可能看到的景象。

一份来自德勤的有关组织治理框架的研究讨论了董事会监督的五大要素：绩效、战略、治理、人才和诚信。其中，人才不仅仅是五大要素之一，更是所有要素的重中之重。没有合适的人才，就无法实现高绩效产出，也无法将组织战略有效的落地实施。

管理团队深知吸引人才和留住人才的重要性。然而，如果董事会不了解人力资本的重要性，就很难吸引到顶尖的人才，从而让那些正在经历变革的组织感到困难重重。在研究那些失败案例时，我们发现这往往是人为因素造成的：组织缺乏相关能力和监督，推行了错误的企业文化，这一系列问题董事会难辞其咎。可悲的是，很多组织直到危机发生并完成了随后的调查后才发现，之前推行的企业文化一直是存在缺陷的。

由于人们越来越关注组织文化、公平性、包容性、社会责任和员工赋能等，我们看到越来越多的董事会改变了其人才管理战略。做出这一转变的董事会具备更大的优势吸引人才和激发人才的潜力，而那些没有这样做的董事会从长远来看将使组织失去竞争优势。

鉴于此，董事会应在危机来临之前积极评估其企业文化的健康状况，并全年在整个组织的人力资源开发环节投入适当的精力和资源。此外，董事会还应确保其组织拥有有效且稳健的人才管理计划，能够为股东创造价值。对战略要素履行积极的监督，而不是全盘授权给管理团队。

那么董事会如何对人才管理进行监督呢？

董事会应负责关键人才工作的审批和决策，将重点放在大局上。

1. 对高管进行监督：在传统的高管薪酬、紧急继任和业务绩效讨论基础之上，董事会还需要将人才需求纳入战略讨论，使其成为评估管理团队OKR（目标与关键成果法）的一部分，并让CEO和高管对公司的人才管理绩效负责，并对其进行长期跟踪和评估。

2. 建设人才储备：建议董事会与企业内部的“继任计划委员会”和“提名委员会”协作，确保组织始终具备充足的高管人才储备，并能够无缝衔接地执行组织战略。人才应该至少从10年的角度来看待, 这样做使得人才继任不仅是一种绩效也是一种治理，从而让组织能够更好地应对当前和未来人才需求的相关问题。

3. 实施战略人才管理：围绕人才议题设定组织方向和目标，其中包括：提升人才技能、执行ESG（环境、社会、治理）和DE&I（多元化、公平与包容）政策，维护健康的企业价值观和企业文化，帮助组织吸引、发展和留住人才。当今时代，组织已经不可能单靠为优质人才提供高薪的方式来击败竞争对手。相反，组织需要为人才提供全面的工作体验，包括成长机会、社区意识，以及工作与生活的平衡。董事会可以发挥这些行为的榜样作用，帮助管理团队构建正确的组织文化。

4. 将DE&I理念根植于组织：董事会应制定清晰明确的标准，确保消除继任环节上任何不必要的障碍，以多元化的视角最大限度地拓宽人才储备，消除人为偏见，确保对人才进行公平公正的评估。根据《罗盛咨询2022年高管绩效研究报告》的数据，77%的提名委员会主席表示，DE&I专业知识对高管来说很重要。然而，根据《普华永道2021年度董事调查》，只有不到20%的董事会成员在组织招聘多元化员工方面给自己的公司打了高分。我们认为，调查结果的差异是由于董事会和管理团队之间的策略脱节导致的。

我们在这里举一个很好的例子。一家北欧公司，他们通过搭建组织的四大战略支柱：可持续发展、学习与发展、DE&I和数字化转型，成功推动了DE&I理念的落地。董事长定期和全球前100名高管会面，并反复强调了这一战略重点。在DE&I方面，该公司在全球公布空缺职位信息，以确保新机会的公平性。这些由董事会决定的政策是确保有更多候选人的关键。

5. 培养强大的董事会文化和企业文化：为了加强企业文化，董事会需要帮助组织创建一个鼓励培训和发展的环境，并让人才有心理安全感，遇到任何问题都可以提出并探讨。董事会还应改进对人才相关风险的监督，如组织声誉风险、业务监管风险和管理团队风格。例如，在当今的私募股权公司中，越来越多的董事会建议管理团队在发放职位录取通知书之前，除了对该候选者进行财务和声誉尽职调查外，还要进行与个人相关的尽职调查，以避免任何意外的发生。

6. 持续关注人才管理：董事会可以将首席人力资源官提升到更具战略性的地位，并要求定期汇报组织的人才管理状况，包括人才留用策略、培训和发展计划、劳动力人口统计、激励机制和薪酬，以便更好地了解组织文化。董事会需要依据数据和问责制来确保其人才管理工作与公司战略保持一致。对此，要么全体董事会负责，要么将其委托给一个委员会，以便在一整年中对其进行管理和监督。一些董事会甚至要求其首席人力资源官向首席执行官和董事会汇报工作。

我们的一位客户，一家拥有200年历史的企业集团，签署了有关举报和DE&I的政策，支持人才资本战略和制定。董事会薪酬和提名委员会每年与高管举行三次会议。年度的第一次会议是为期一周的异地会议，重点是对高管人才的审查，董事会和管理团队共同制定人才战略；接下来的两次会议是对上述人才战略实施情况的简短审查。

7. 确保董事会具备拥有人才管理技能的董事成员：在过去的两年里，我们观察到许多董事会意识到他们队伍中对数字、技术和关键地区文化能力的需求。然而，董事会内部的人才管理能力同样重要。虽然越来越多的董事会开始吸纳具备人才管理能力的董事成员，但推进速度还有待提高。

我们的一个客户，它是一家全球顶尖的运动用品公司，他们有意识了解当前年轻消费者的需求。于是他们决定在董事会中增加一位年轻的并具备技术能力的董事，以了解这一人群的特点, 更好地了解技术的颠覆性应用。董事会应该认真思考他们的技能中缺少什么，并努力去填补这一空缺。在过去董事会更注重吸引具备法律和审计背景的专业人才，但我们看到更多的董事会也开始吸纳首席人力资源官或了解系统化人才管理的人员。

给公司带来活力的是其员工、高管和文化。因此，吸引、培养和留住顶尖人才的能力已成为组织实现业务差异化的关键因素。对包括业务卓越能力、工作质量、人才管理、健康与安全、多元化和包容性等人才问题的重视，意味着董事会成员需要新的技能、经验和高效的团队动态来进行有效的决策和监督。在董事会和管理团队合作管理人才时，董事会应做到 “用鼻子嗅，用耳朵听, 不插手” , 就像罗盛咨询2022年亚太区董事会领导力论坛上就”董事会在人才方面的作用” 专家小组讨论描述的那样. 这意味着，董事会应该了解正在发生的事情，制定战略方向，审查并倾听组织中正在发生的事情，同时将实施工作留给管理团队。“远瞻，不插手，多角度观察”。

作者

雷敏 是罗盛咨询董事会和CEO咨询团队的成员。她常驻上海。

程原 是罗盛咨询大中华区董事总经理，也是董事会和CEO咨询团队的资深成员。她常驻北京。

• 罗盛咨询2022年亚太区董事会领导力论坛（2022年10月19-20日）, https://www.russellreynolds.com/en/insights/events/apac-board-leadership-forum-2022
• 罗盛咨询2022年高管绩效研究报告
• 罗盛咨询公司治理领导力框架 
• 德勤与普华永道关于董事会对人才监督的研究
• 罗盛咨询为本文访谈了零售、工业和消费品行业企业
• 罗盛咨询《为什么糟糕的事会发生在好公司身上：企业文化风险研究》（2022年12月12日）, https://www.russellreynolds.com/en/insights/articles/why-bad-things-happen-to-good-companies