人工智能正在重塑工作模式，改变品牌与消费者的互动方式。消费者期望的演变速度远远超过了商业模式的适应能力。凭借人工智能和智能手机提供的实时数据，消费者正在做出更快速、更明智的购买决策，加速了其行为模式的转变。与此同时，从供应链策略到利润结构等种种行业内长期存在的固有假设，正被政府政策调整等颠覆性因素而打破。
颠覆性变革已不再循序渐进，而是相互叠加、愈演愈烈的。经济、社会、技术、政治领域的变化，再加上消费行为的转变，正一起加速发生。这就形成了一个更难预判、更难规划，也更难带领企业应对的环境。在这种情况下，过去常用的“攻略手册”正在不断更新，就连“卓越领导力”的定义也在发生着转变。
乔恩·莫勒（Jon Moeller）
宝洁公司董事长、总裁兼 CEO
当然，消费品行业领导者从未在完全确定的环境中运筹帷幄——市场波动始终是职业必修课。但当前环境已产生本质变化。当前挑战的规模、发展速度，还有其之间的关联度，正把领导力推向未知的新领域，也让人们对“什么样的领导力才算成功”有了新的期待。不少资深高管强调：波动性未必是一种制约，它更是创新的催化剂与战略上的机遇，能推动企业聚焦于优先事项，深化对于客户的关注度。
阿历克西斯·纳萨德（Alexis Nasard）
施华洛世奇 CEO
为助力消费品行业的领导者应对未来挑战，我们的研究基于对65位消费品行业领导者的深度访谈，涵盖了美欧及亚太多家知名企业的首席执行官、高管及董事会成员，从全球大型消费品集团到快速成长的新锐品牌均有涉及，探讨如何应对这种不断加剧的不确定性。
我们发现，消费品行业领导者面临着五大关键变化，使其领导角色变得前所未有地关键。每个变化都带来了新的、而又往往是相互冲突的挑战，要求领导者在不同的领导风格之间做出灵活调整，改变决策方式，践行情境领导力。
此前孤立存在的颠覆性事件，如今往往重重关联、互为影响，使得复杂情况转化为系统性问题。因而，消费品行业领导者所要应对的不再是一个个单独的挑战，而是其相互间的连锁反应。
例如，地缘政治形势可引发监管政策的变动，进而直接影响供应链、成本结构和采购策略。起初看似是供应链的问题，很快就可能带来定价挑战，接下来引发品牌信任危机。随着压力的增加、优先事项的变化，以及职业倦怠风险的上升，人才流失问题也随之成为企业面临的新挑战。
足以重塑行业的重大变化正以前所未有的速度相继涌现，迫使企业重新评估利润率，甚至在某些情况下改写商业模式。
克里斯·坎普钦斯基（Chris Kempczinski）
麦当劳董事长兼 CEO、宝洁公司董事
人工智能不仅在重新塑造消费品行业的运营方式，同时也在重新定义消费者与企业的互动模式。它不仅是在优化，更是在重构整个工作流程。大型零售商正在试点使用人工智能来管理产品分类、自动定价，未来甚至有可能让人工智能直接与供应商进行接洽。这导致竞争环境失衡：拥有大量数据和更高资本投入的大型零售商遥遥领先，而小型零售商和消费品企业则面临竞争劣势的风险。然而，真正的前沿问题并不只是人工智能本身，而是人类的判断力如何与人工智能的力量相结合。
萨米尔·辛格（Samir Singh）
高露洁-棕榄亚太区执行副总裁
斯图尔特·艾特肯（Stuart Aitken）
Circana CEO
除了这些转变，消费者行为本身的持续演变也让企业决策层难以跟上步伐。比如，从美国GLP-1药物的兴起，到中国抖音跨境电商的流行，再到欧洲消费者对本地产品的重视，全球各地的企业决策层需要在瞬息万变的环境中调整策略。
罗盛咨询的《全球领导力研究》显示，消费者行为仍是影响消费类组织健康发展的最关键外部因素——揭示着消费者的价值取向、购物方式和体验期待。
米克·比克休（Mick Beekhuizen）
金宝汤公司总裁兼 CEO
当今的消费品行业领导者正面临双重拉扯：既要应对短期交付的紧迫性，又要构建长期的韧性。在关注于成本管控、利润率维护、季度目标达成等核心任务的同时，对将于五年后仍具竞争力的能力与战略进行投资同样不可或缺。
过去，业绩的成功会带来转型的需求。而在当下，转型本身已成为基本要求，成功的关键在于转型过程中的持续适应能力。每个短期决策都会引发长期连锁反应，使得领导者在诸如关税应对以及人工智能实施等议题间的优先级排序愈发复杂。与此同时，董事会也在敦促首席执行官加快步调、果断决策，并做出正确的战略选择以确保企业的未来。
布兰登·弗雷（Brendan Foley）
味好美公司总裁兼 CEO
当今之领导者所需应对的利益相关方比以往任何时候都更广泛且更具表达欲，这包括了股东、客户、监管机构、员工以及公众等。不同利益相关方往往持有分歧甚至矛盾的优先诉求。在某些市场中，地方政治与法规走向的背离会进一步放大这类挑战。
在多元、公平与包容等议题上，不同地区对此的理解就可能存在显著差异。在某一地的常规做法，在另一地则可能引发政治争议，迫使企业领导者做出必然招致批评的判断——无论他们持何种立场。
对于一些企业的首席执行官而言，这意味着需要比以往投入更多的精力以参与政策对话及与政府展开沟通，直接与立法者交流观点、管理潜在风险。
卡洛斯·艾布拉姆斯-里维拉（Carlos Abrams-Rivera）
卡夫亨氏 CEO
重塑消费品企业的力量往往并不局限于单一职能。零售媒体便是典型例证：其全球市值已超过1000亿美元，正在改变品牌与消费者的互动方式。对领导者而言，这不仅意味着要去适应新的商业模式，更要在全新竞争规则下，以新型能力展开角逐并争取成功。
零售媒体曾经主要被视为营销职能，如今却涉及从商品企划、数据分析、供应链、财务到消费者互动等多个领域。例如，在店内布置数字屏幕需要运营、信息技术、品牌合作以及财务部门的协同配合。
人工智能是另一个典型例子——挖掘其潜力不仅是技术层面的实践，更是文化和组织层面的工作。针对人工智能的伦理规范、安全保障及新型工作模式等议题需要跨团队、跨职能的协作，这要求领导者与各个高层团队建立全新的协作机制。
肖恩·甘布尔（Sean Gamble）
喜满客影业总裁兼 CEO
为应对这些转变，消费品行业领导者必须革新自身的领导力策略。我们的访谈揭示了成功的领导者所具备的四项核心能力，助其从容应对重重叠加的不确定性：
01 |
主动出击方能制胜在如今高度波动的市场环境中，等待确定性或试图稳控全盘往往意味着错失良机。当今的领导力更侧重在信息有限时展现决策魄力，以现有最佳情报为基础承担可控风险，而非追求全知全能。随着形势的进展，领导者还需要具备灵活性和适应性，随时根据新信息调整方向。换言之，在方向正确的前提下，战略执行本身也应保留必要的弹性空间。
相较于成功案例，失败经验蕴含更多启示，但多数人在工作中却忽视了这一宝贵学习资源。我们的目标是赋予员工精准评估风险的能力。”托尼·卡普亚诺（Tony Capuano） |
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有效沟通（即使没有完备答案）后疫情时代，各方对信息保持透明与一致性的需求持续攀升——这不仅在员工层面，也包括了领导团队、董事会及外部利益相关方。本年度的实践证明，不确定性环境中的卓越领导力不在于是否掌控了所有答案，而在于能否适时地安抚情绪、展现沉着与自信、提供清晰的方向指引，即便这意味着坦承我们的工作进度仍只是“推进中”。
在充满挑战的变局时期，展现人文关怀与高层担当尤为重要。我特别注重与团队花额外的时间在一起，让团队知道我们是在共同面对挑战——这有助于降低不确定性，并为决策注入理性与魄力。”斯蒂娜·韦斯特斯塔德（Stina Westerstad） |
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将情景规划纳入领导力“训练体系”面对当前形势，领导者必须提升决策速度与战略灵活性。为了适应这种节奏，许多企业已将情景规划从理论模型转化为实践工具，用于测试应对方案，统一决策层认知，保持随时待命的状态。这一改动的目标并非预测未来，而是“锻炼肌肉”，确保行动迅捷而不失焦。
情景规划如同运动前的热身准备。充分练习能让思维就如何应对突发状况做好准备，建立信心。”玛丽亚·亨利（Maria Henry）
应对不确定性的关键，在于识别变局中的确定要素。”陈海峰 |
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构建组织的战略坐标来自投资者与股东方的短期业绩压力，往往迫使得领导者在其长期战略原则上做出让步。最有效的领导者会抵御这种让步，以公司的使命与价值观作为决策的过滤器、团队的稳定源，以及在两难间助其做出抉择的指南针。在当下坚守组织的初心——即便需因此做出更艰难的决定——将使公司在形势好转时变的更加强大。
真正的挑战在于：如何在短期业绩压力下坚持企业的使命。唯有守住原则，方能在市场复苏时占据更有利位置。”斯科特·博特赖特（Scott Boatwright） |
在当下环境中，领导力比以往任何时候都更依赖于团队协作。无论多么经验丰富、富有远见的领导者都无法独自应对如今的复杂性。顶尖领导者正在培育具备自主决策权的敏捷型团队，重点关注于团队协作机制与决策流程的优化：
当前最具战斗力的领导团队，多是在历经危机后淬炼而成。他们的独特优势不仅体现于决策速度，更在于找到了适合其团队自身的节奏：定期沟通、明确优先级、开放坦诚辩论的空间。这种节奏使团队既能保持紧迫感而不陷入混乱，又能留出恢复时间，从而保持绩效并避免职业倦怠。
乔·普雷斯顿（Joe Preston）
新百伦总裁兼 CEO
高效团队深谙协同作战与独立运作的平衡之道。他们能在深度协作和赋能个人之间找到平衡。刻意地保持协调并非目的本身，而在于建立有意识的连结——为团队行动的速度与影响力共同创造条件。
谢恩·格兰特（Shane Grant）
高露洁-棕榄首席运营官
卓越领导者将高管团队视为真正的团队主体，而不是各个独立的分管职能。他们摒弃部门壁垒，积极推动横向协作，深知唯有领导层协同运作，公司才能取得成功。具有全局观的管理者以专业智慧滋养集体决策，而非汲汲于个人权柄。
苏强
通用磨坊中国区董事总经理
日益加剧的不确定性促使董事会与业务更加靠近。季度汇报已经成为了过去时，董事会现已积极参与决策周期。这意味着高管团队不仅需要处理内部协同，还需要面向治理层面，在决策初期就让董事会参与进来，使其能在必要时快速响应。让董事会掌握关键决策动态，有助于增强董事对事态发展的信心。
杰夫·哈梅宁（Jeff Harmening）
通用磨坊董事长兼 CEO
市场环境不仅是组织韧性的试金石，更是绩效提升的催化剂。成功源于拥抱而非抗拒不确定性。将挑战视为燃料的领导者能点燃组织潜能——凝聚战略焦点、锻造竞争优势、化压力为前进动能。这种思维模式将波动性从风险控制对象转化为成长舞台，促使组织强化运营纪律、加速创新迭代，并培育充满挑战精神的组织文化。
曾引以为傲的战略路径与商业直觉，若未经批判审视，可能瞬间沦为战略包袱。在当下的商业生态中，经验法则的可靠性日渐式微。
卓越组织深谙如何应对多重叠加的不确定性，从被动适应变革转向主动创造变革。精明的领导者不会坐等市场变动倒逼自身的调整，而是主动挑战既定思维范式，不断制定新的、持续进化的行动方案。
在每次访谈结束时，我们都会询问受访者：“你收到过的最好建议是什么？如今看来，哪条建议在当下尤其适用？”以下是他们的分享：
作者谨向来自罗盛咨询全球专家网络中，参与今年领导力实验室访谈的63位领导者表达衷心的感谢！
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