骐骥千里：中国医疗企业出海如何突破重围？

阅读英文版 Going Global: Talent Advice from China's Healthcare Internationalization Executives

在全球化的时代浪潮下，科技的更新迭代、政策的鼓励和资本的支持正在推动着众多医疗企业迅速发展成熟，并走出国门参与国际市场的角逐。企业出海的机遇与挑战并存，因而罗盛咨询深入采访了十家率先走出国门的医药企业，基于他们丰富的经验归纳出企业在出海的不同阶段将会面临的风险与挑战，从而提出以下建议：

1. 意向萌生期： 企业在初步产生出海意向之后，面对复杂的政策法规和市场格局，企业首先要在出海前进行自我评估，并提前培养具有高潜力和国际化思维的人才，确保出海团队在国际视野、商业运作、专业经验等方面具有完备的实力。
2. 交易运作期： 从交易前锁定目标、制定方案的准备期到交易后的运营过渡期，企业都需要善用本土人才这一重要的无形资产。在收购前期，通过对对方高管团队进行领导力测评、团队有效性等方面的分析，组建最合适的海外人才队伍。在团队固定后，开展高管团队现状诊断，从而达成进一步融合，推动企业高效发展。
3. 稳定发展期： 在团队稳定后的长期发展阶段，要建立统一的企业文化和价值观。在企业运转稳定后，全面评估企业文化，通过培训等跨文化管理方式持续推进文化融合。

中国医疗企业正在加速扬帆出海的脚步

2022年，中国发布了《“十四五”医药工业发展规划》，指出要创造国际竞争新优势，以更高水平融入全球创新网络和产业体系。实际上，不仅是医药，随着中国医疗产业整体性的发展成熟，全球化战略已经成为医疗企业长远规划中的重要环节。

自2020年起，中国医疗器械企业的海外布局明显提速，在澳大利亚、美国、新加坡产品注册的企业数量同比增长223%¹；国家药品监督管理局药品审评中心（CDE）的数据显示，截至2021年7月19日，中国登记的国际多中心试验已达到1126项，相比2015年增长了20余倍²；据亿欧智库，2021年中国创新药海外授权（license-out）的项目达53个，同比增长120.8%³。

罗盛咨询观察到，针对不同的发展需求，医疗企业的出海模式各有不同：

1. 将产品及技术引入中国市场：中国市场拥有巨大的潜力，同时在欧美、中东等地，一些成熟且具有先进技术和产品的医疗企业也在寻求市场的扩张，因而众多国内医疗器械企业、医药企业、金融资本均积极挖掘海外的先进技术和优质产品，通过并购或购买代理权的方式将其引入国内，以满足国内持续增长的市场需求。
2. 探索海外市场：中国医疗产业在研发技术、产品生产、临床试验、市场营销等方面已形成了成熟的价值链条，并且具备足够的国际竞争力，因而出口医疗产品、拓展海外市场也成为企业用以提升规模效应、寻求增长突破的重要战略。
3. 吸纳海外研发人才：在经历了产业发展的原始积累后，自主创新无疑是当下驱动产业发展的核心。通过与海外高校建立深度的交流合作，在美国、以色列等地建立研发中心，吸纳海外科研人才和创新能力，也是众多企业加速技术迭代的途径之一。

然而出海并非易事，如何突破重重挑战？

企业出海并非一蹴而就，无论是哪一种出海模式，从商业交易到长期运营，其间的每一个环节都隐藏着重重关卡。面对不可控的政治格局、监管制度和文化差异等外部因素，企业应如何应对？对于企业自身，又如何通过内部调整实现全球化转型？罗盛咨询将企业出海分为三个阶段，逐步解析每一阶段企业将面临的挑战，并提出了针对性建议。

01. 意向萌生期：自我优化

在医疗企业初步萌生出海意图的时候，就要首先判断自身是否具有完备的人才储备，这决定着起跑线上的输赢。企业在全球化过程中，领导者和商务拓展团队是否具有足够的国际化视野和战略布局至关重要，需要深切洞察海内外市场的需求与竞争局势，深谙目标市场医疗行业的运作模式，同时对于新政策、新技术具有快速学习、应对的能力，才能准确把控出海的战略方向。

另一方面，企业在产品价值链的任一环节也都可能受到掣肘，例如：

• 研发期间收购的药品能否成功通过临床试验？
• 创新药品和器械能否通过当地监管部门的审批？
• 如何打通流通渠道？
• 如何进入国家医保目录？

这些都需要出海团队在政策、监管和临床技术等方面具有完备的专业经验，才可实现从容布局和顺畅运作。

建议：提前进行自我评估并培养具有高潜力和国际化思维的人才

具有出海意向的企业应当未雨绸缪，首先就自身团队进行综合评估和调整。国际化团队不仅应当具备全球性的视野和战略思维，深谙商业运作的成功之道，同时还要有足够的政策、法规背景知识来确保商业行为和产品的合规性，以及专业的医疗背景确保医疗产品开发和临床上市的成功率。

因而，甄选海外负责人对于所有医疗企业的国际化高管来说，都是一项挑战。海外负责人不仅要具备极高的忠诚度、熟悉海内外市场，还担任着总部和海外的衔接桥梁。因而，我们认为具有出海意向的企业，应当提前着手海外专业人才的选聘和培养。其中，人才培养应着重于丰富高管的海外市场经验，拓展视野，从而建立国际化的思维方式。

02. 项目实施期：全面评估与整合

无论是出海并购还是设立合资企业，对企业来说，人才都是重要的无形资产。全球化历程中的企业已经逐渐体悟到一个道理：购买不等于成功拥有。在企业出海的早期阶段，对于人才的认知与管理同样决定着成败。

让专业的人做专业的事，是企业管理的重要法则。不同国家的医疗行业在监管政策、商业操作、市场偏好等方面的差异之细微，要求国际化团队必须在一定程度上依靠本地人来完成本土化运营。例如，不同国家对于整个供应链在资质和合规性等方面的要求、对于临床试验标准和产品注册流程的规定都各有差异，如果缺乏足够的本地市场经验，即便极小的细节疏漏都可能影响企业的市场表现。而在营销环节，本地团队也更加了解医疗产品的采购模式，有更多的资源来打通销售渠道。

然而地域文化的差异势必会形成迥异的管理模式，中式的管理风格能否被海外团队接受？如何在过渡期赢得员工信心？建立与被收购团队之间的彼此了解与信任，同样是企业在出海管理中要面临的挑战。因此，识别这些挑战并且有针对性地克服是每个企业的必经之路。

建议：在深入了解海外团队的基础上建立信任，逐步实现融合统一

收购前：

• 第一步：与目标企业建立联系。在收购前即开展与目标企业的高管团队的沟通，了解对方的商业理念和愿景、个人志向以及顾虑和挑战。在采取行动前获取对方的反馈，不仅有助于交易与沟通的进行，也可以帮助收购企业形成对于现状的初步认知。
  
  
• 第二步：了解目标企业。为保持企业能力与业务目标的一致性，针对目标企业的领导者能力、高管团队的有效性与多元化和组织文化进行全面评估，以此作为未来企业资源分配和后续投入的参考指标。与其相对应的人才解决方案可能包括人才的选聘与培养、团队凝聚力建设、系统搭建和聘用具有不同文化背景的人才等。另一方面，从评估中获取的信息也可为未来的团队扩张提供人才基准。
  
  出于客观性、专业度和公正性的考虑，有些企业会选择第三方机构负责执行前两步的工作。

收购后：

• 第三步：在高管层面率先建立指导原则。不同的风俗习惯和文化传统势必会形成多样化的价值观、信念和工作方式。在前两步中，企业首先应意识到，了解两方团队各自的运营风格和价值理念至关重要。在此基础上，两方的领导团队成员需要协商出折中之法，针对未来的合作方式建立共识并设定指导原则。例如，如果双方秉承着在制定战略性商业决策的时候必须由双方团队共同参与的原则，既可以避免摩擦，又有助于更好地了解各个领导者和企业的确切预期。

03. 稳定发展期：组织文化与愿景的深度融合

对于逐浪国际市场的医疗企业来说，若想实现长期可持续的发展，则要在企业稳步发展后寻求文化与价值观的统一。然而，在企业全球化过程中，不同的民族文化、价值观、风土人情，使得外派员工和海外本土员工同样面临着文化冲击。例如：

• 企业的工作制度是否符合当地的作息时间？
• 企业内部的沟通方式是否能有效反馈海外员工的需求？
• 中外员工在交流中是否会令对方感到被冒犯？

从企业制度、管理风格到员工合作，众多矛盾的背后实际都是文化的差异。在访谈中，我们了解到的几乎所有企业都面对过基于文化产生的矛盾。如果缺乏足够的文化包容性，员工则很难在工作中获得认可感、自豪感乃至建立忠诚度，统一的企业愿景则更无从谈起。因而，把文化建设和内部愿景的沟通提上企业高管的日程，永远为时不晚。

建议：形成统一的企业文化并拥抱多元文化

文化融合的关键在于，基于企业现有的多元文化建立相互尊重且统一的工作方式。多元文化的存在无可避免，尤其是涉及到不同国籍的员工，不同文化间的不适应往往导致摩擦的发生。

在初始阶段，企业需要了解两个组织的现行文化和工作方式，并通过企业文化工具分析和评估有可能建立协同或发生冲突的领域。此后，企业需要识别出可为战略赋能的关键因素。例如，计划开拓新市场的医疗企业可能需要建立高效的、以客户为中心的、增长导向型的企业文化，因此需要在具有不同国籍背景的员工之间形成统一的工作风格——高效、快速响应、客户需求优先、目标远大。文化分析工具可以帮助企业识别现行文化与这些关键因素的契合之处，并指出调整的方向。

在全球化语境下实现跨地域的商业运营，要求领导者具有足够的灵活度。例如，如果被收购企业的员工希望在保证工作效率的前提下，每周工作32小时，是否可以接受？如果一方沟通方式更为直接，两方的员工在交流过程中是否需要相互适应？在这些领域中，识别多元文化并灵活应对十分重要。为员工提供跨文化培训、建立反馈循环机制可以帮助各方在差异中达成一致。

对于医疗行业来说，企业出海的实际过程远比想象中复杂。在这场已经拉开帷幕的竞赛中，要想成为真正的跨国药企，需要具备足够的实力保障，明晰领导力需求，未雨绸缪，提前布局，并且坚定地走出每一步，方能突出重围。其中，审视自身领导力与实际需求间的差距、评估目标团队、选聘合适的人才以及建立和谐的企业文化，都是中国医疗企业角逐国际化市场竞争的必经之路。

作者

吴倩文 (Ada Wu) 是罗盛咨询全球医疗保健业务的核心成员，常驻上海。

管云鹏 (Cynthia Guan) 拥有超过15年为政府机构、联合国机构、非盈利组织和中外资企业提供战略咨询和人力资源服务的经验，常驻北京。

覃雯 (Justine Qin) 是罗盛咨询市场分析团队的成员，专注于中国本土企业咨询，常驻北京。 

致谢

吕美凤 (Grace Lu) 负责罗盛咨询在中国的医疗保健业务，为中国本土客户和跨国公司客户提供人才寻聘及测评服务，常驻北京。

张武 (Alex Zhang) 是罗盛咨询领导力咨询业务的成员，为客户提供高管评估与领导力发展方面的专业咨询，常驻北京。

Diego Esteban 是罗盛咨询全球医疗保健、消费品、保险业务的成员，常驻新加坡。

Nicholas Anderson 是罗盛咨询领导力咨询业务的成员，常驻香港。

Pamela Yau 是罗盛咨询领导力咨询业务的成员，常驻新加坡。

段喆 (Tina Duan) 是罗盛咨询领导力咨询业务的成员，专长领域包括高管评估、继任计划及领导力发展等，常驻北京。

参考文献

_{¹ 众成医械，“进出口数据近三年中国医械企业海外布局提速企业数量同比增223%”，搜狐网，2022年。
² 段静远，“产经报道｜创新药企出海’顺理成章’，背后蕴含机遇与隐忧”，财经网，2021年。
³ 亿欧智库，《创新药械出海未来发展趋势》，2022年。
⁴ 本文中所有引言均来自受访企业的国际化高管口述内容。}

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