民营企业引才经(上):栽下梧桐树,引得凤凰来

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二月 24, 2023
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文章摘要
人才作为民营企业持续发展的动力,是民营企业可持续发展的战略资源。民营企业如何吸引人才,留住人才,用好人才,也成为现代企业管理思考的问题。
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民营企业作为我国社会主义市场经济的重要组成部分,为经济发展创造了许多中国奇迹。随着全球竞争的愈发激烈,在促进民营经济发展壮大的未来,人才作为民营企业持续发展的动力,是民营企业可持续发展的战略资源。民营企业如何吸引人才,留住人才,用好人才,也成为现代企业管理思考的问题。

人才在企业发展中扮演的越来越重要的角色,拥有人才逐渐成为企业生存发展的关键优势。曾有人提出:人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源,谁拥有高素质的人才,谁就能在市场竞争中获胜。这种理论被越来越多的人所认可,得到民营企业的认同。

什么样的民营企业更能吸引人才?什么样的人才在进入民营企业后,可以很好的融合并发挥所长?专业的人才咨询公司,又如何能很好的帮助企业和人才的匹配融合?我们将分上中下三篇,分别为您解答。此为上篇。

上篇:总有企业栽下梧桐树,引得凤凰来

 

因人设岗,打破薪酬限制,给予更多授权

面对越来越激烈的国内外竞争,逐步走向国际化的民营企业在吸引人才方面,也不断发力。罗盛顾问陈琦Cheryl提到,“如一家中国头部消费品公司根据市场需求,设立特别岗位,打造创新平台,突破传统岗位设置局限,打破薪酬限制,吸引创新型人才助力企业应对知识经济市场的变化。”

罗盛顾问赵小强Blues也说,“我们也看到越来越多的民营企业,对于看中企业未来发展的国际化人才,采用股票期权等长期激励的形式,吸引国际化人才加入共同成长,陪伴企业长期发展。”

 

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其次,赵小强还提到,民营企业家给予人才充分的放权,真正做到放手,信任优秀的高管人才主导管理,保证其自主性和创造性,才能更好的发挥人才价值。

我们陆续看到,2022年龙湖集团80后职业经理人接任;万达集团接班人尘埃落定,再如万科早在2017年就开始了第一代创业到第二代职业经理人的传承等,从公司的战略、制度、企业文化等,职业经理人放开拳脚,开始了公司治理机制建设之路。

 

软硬件条件优厚,企业和人才双向匹配

当越来越多的中国民营企业在国际舞台上大放异彩,在主营业务领域不断深耕,他们也在凭借着自身的软硬件条件招贤纳士。如华为、美的、阿里等头部企业,企业自身的潜力、活力和创新力成为吸引人才的重要要素,这些成熟的组织文化,不仅易于管理,也有助于吸引人才。

 

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另外,“创始人本身的眼光格局、人格魅力、管理风格,也成为吸引人才的重要因素之一。” 罗盛顾问陈琦Cheryl分享到,硬件方面,有着广阔发展前景和愿景的民营企业,形成越来越清晰的组织运营模式和管理体系,为国际化人才提供开放式平台,让人才的潜力得到充分认知和发挥,成为吸引人才的强有力因素。

罗盛顾问赵小强Blues补充:“企业创始人及管理团队愿意为吸引国际化人才提供发展土壤,通过公开透明的工作环境,规范化的管理体系和机制建设,在鼓励并尊重人才发挥所长的同时,也让企业发展之路更加顺畅。”随着企业规模的不断壮大,我们也看到民营企业在做大做强的发展之路上,从“人治”到“法治”的不断探索,不断壮大。

 

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同时,罗盛顾问成守正Jeffrey说到:民营企业本身具有总部在中国,战略决策在中国,更贴近市场,及沟通机制更高效的优势。相比之下,拥有沟通成本低,决策速度快,企业管理落地执行更迅速的特点,这也成为VUCA时代企业竞争力和活力的一定优势,并能吸引愿意在更高效平台上展现自己的人才加入一展拳脚。

 

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另外,罗盛顾问于泳Leon分享:从越来越多的案例中我们发现,对于一直在外企的职业经理人来说,有时会遇到‘职业天花板’的发展空间限制。一些自我驱动型的优秀人才会选择接受来自于大型国内企业的橄榄枝,转向可以提供更多资源、拥有更大市场的民营企业,向着更高的天花板奋斗。

从双方匹配度出发,在人才加入企业之前,双方间一次甚至多次的清晰沟通,以确保双方尽可能充分的匹配,是非常有必要的。罗盛顾问赵小强Blues分享曾有一位在这方面做得很好的企业创始人,不仅会同候选人进行深度的多次面试沟通交流,还会深入到相关市场和行业领域,从其过往服务过的企业的现状及往绩,更全面的了解候选人。而在未来,即使是面对多变复杂的市场环境,充满了不可预估的特殊情况下,越是匹配的双方,越能规避未来存在的不确定风险。人才与创始人及董事会之间的目标设定等对齐程度越高,佐以管理层能对人才充分的尊重和放权,企业发展向好,有了更大的把握和更高的几率。

 

 “二代”传承和代际更迭,需要创新人才体系和前置人才储备

进入21世纪后,中国第一代企业家开始面临家族企业传承接班的问题。有的选择二代接班,有的选择邀请职业经理人引领企业发展。2021年12月,全国工商联研究室与浙江大学家族企业研究所联合课题组调查发现,相比于父辈较高的交班意愿,家族企业二代的接班意愿并不高,明确表示愿意接班的二代仅占总样本的40%。

二代传承,涉及两个方面,一是创一代和子女的交接,创始人是否交出权限;子女是否承接企业等诸多因素。企业面临的外部环境发生巨大改变,二代继承人大多有留学海外的经历,相比“创一代”更有国际视野,也乐于学习新的技术和管理理念,比较有代表性的企二代如娃哈哈宗庆后之女宗馥莉、新希望刘永好之女刘畅属于同辈中做的比较出色的,越来越多的企二代进入家族企业接管职务。当然,也有二代不愿接受安排承接企业,更愿意在自己擅长的领域继续发展。

另一方面,对于不选择二代接管的企业,通过职业经理人,完成去家族化的革新,成为必由之路。华为的任正非就曾公开表示,华为的接班人不仅要商业能力,还要具备商业格局,而他的家人都不具备这些能力,因此是不会让他们接班的。美的创始人何享健也曾经预言,美的集团的最后一位CEO一定是职业经理人,家族只是它的股东。

罗盛顾问赵小强Blues提到,通过现代企业管理制度的迭代,从创始人或家族管理到职业经理人团队的代际更迭更成为企业发展的长期考虑要素。一次接班,不仅是职务职责的交接,更是一个完整管理体系和制度的转型。需要企业全面设计并构建人才梯队,逐步优化企业的人才组织体系和管理体系。

同时,面对市场发展日新月异,企业也需要吸纳市场化人才增强竞争力应对挑战。例如数字经济迅速发展,不论是传统企业的数字化转型,还是人工智能、物联网、云计算等一大批新产业新业态的涌现,都对人才组织架构的支持提出了新的挑战和要求。创新岗位的设立,更符合市场需求的职业经理人来担任管理者,成为聘请经理人的重要原因。

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