MNC何去何从？重塑MNC的运营模式和对人才战略的影响

在中国经济放缓的前提之下，跨国企业（MNC）不得不重新审视如何搭建业务模式和人才梯队。

在中国，随着全球地缘政治局势仍不明朗，来自本土企业的竞争日益激烈，以及对数据隐私保护的持续担忧，这些挑战对于在中国的跨国企业尤为突出。

尽管存在这些挑战，重新评估在中国的组织运营对于跨国企业们来说仍会带来很高的回报。中国在汽车、奢侈消费品、以及工业设备等领域占据全球25-40%的市场份额。这迫使这些领域的跨国企业很难放弃中国市场，更不用说那些依赖于中国供应链和研发机构的企业¹。随着跨国企业重新评估和配置其产业战略，他们选择的运营模式将对其人才战略和整体成功将产生深远的影响。

为了帮助跨国企业选择最合适的业务模式，通过对10家跨国企业及40多位高管的访谈和分析，罗盛咨询发现跨国企业的领导者们已经着手从以下六个维度重新定义他们在中国的运营模式。

将产品和解决方案成功引入中国市场的跨国企业通常采取以下两种运营模式之一：

• 销售主导模式：在全球化产品和可扩展性上与中国本土化策略之间保持平衡，而大部分总部职能保留决策权。
• 全职能模式：将全球化产品进行本地化，给予中国本土的负责人足够的决策权以最好的满足本土客户需求。

图1：不同运营模式决定了在各维度上全球和本土之间各职能的权利平衡

^{资料来源：罗盛咨询2023中国跨国企业运营模式标杆分析，样本量 n = 40}  

销售主导模式：平衡全球规模和中国本土战略

在中国采取销售主导模式的跨国企业致力于全球化产品和解决方案。尽管如此，企业管理者仍然有必要根据当地的运营环境定制其进入市场的方法和手段。选择这种模式的企业可能会在产品和解决方案的创新性上更有竞争优势，加之其供应链和生产作为全球职能的延伸可以满足当地需求，从而最大限度地提高成本效率。然而，这种模式可能会增加在地缘政治动荡的情况下对业务产生影响的可能性。

从数字化角度来看，销售主导模式却呈现了技术优势，因为公司层面统一的数字化平台可以最大化成本和效率优势。然而，统一的数字化产品可能会受制于地方数据保护法规而不得不依赖于本地的合作伙伴以进入本地市场。

从人才战略角度来看，销售主导模式与全球人才管理框架高度契合，并针对本地市场进行较小的调整。这种模式通常需要一个以事业部为中心的管理团队并配备相对独立的市场进入策略。 这还需要在全球事业部层面拥有知识渊博并愿意提供支持和帮助的领导层。在中国，领导层的决策权可能仅限于商务运营，因此找到一个具有执行力的领导者至关重要。

全职能模式：在区域及全球范围内赋予本土负责人更多的决策权

凭借全职能模式，中国不仅是重要的市场，也是全球制造，创新和人才的主要优势来源。这类企业在中国采用的创新战略让他们可以将全球产品进行本土化，同时产生中国特有的和面向全球的知识产权。选择这种模式的企业将利用中国各事业部之间的规模和关联性，同时与总部相关职能部门协调以确保持续的支持和资金投入。然而，这可能会削弱事业部敏捷应对市场变化的能力。数字化能力更加本土化的同时，需要大量的前期投资，但回报却不明确。总之，采用全职能模式的企业可能在中国面临更激烈的本土企业竞争，或者是在高度监管且限制了其进入市场能力的市场环境中运营。

全职能模式需要一支有足够自主决策权和有战略头脑的区域领导团队。通过这种模式，中国管理团队全权负责企业盈利，并拥有商业和其他所有职能的本土决策权，包括业务拓展，研发和制造。这种架构可以帮助当地管理层寻找并执行有利于本土运营的并购交易。中国的本土人才与全球人才有一致的管理框架，特别是在管理层，并具有根据当地情况进行适当调整的自主决策权。

甄选和培养跨国企业人才的建议

随着跨国企业纷纷研究正确的方法以应对不断变化的商业环境，建立合适的运营模式和配套的人才战略变得前所未有的重要。

评估市场动态

在选择运营模式之前，仔细评估企业考虑扩张的细分市场。谨记，运营模式并不是千篇一律的解决方案，当企业发展发生变化时，运营模式要随时做出调整。

甄别适合运营模式的人才

首先，评估内部人才和组织架构。鉴别现有的人员架构、公司治理和人才库的优势和潜在差距。然后再寻找合适的外部优秀人才之前，设计和敲定与组织架构相匹配的本地运营模式。

对当前的管理层和最适合他们执行的模式  保持实事求是的态度

虽然现有的人才水平不应限制未来的战略制定，但针对未来的业务目标考虑现有的管理层并评估他们的能力和潜质至关重要。不要吝啬对高潜质管理层人才培养计划的投资，这些计划可以帮助企业建立和实施最佳的运营模式。

加强全球合作

无论选择哪种模式，都要确保中国的管理层和全球管理层有大量的沟通机会。赋予中国管理层进行决策的权利，特别是与他们所在区域相关的决策。不管不同地区领导者的核心能力如何，在应对不确定环境时，领导者必须进行协作，并秉承着企业思维来解决问题。

与本土管理层建立和保持信任

一旦进行了战略选择就不要动摇。所选择的道路不可避免的会有些坎坷，但通过保持对中国管理层的承诺，将有助于那些正在重新审视其中国战略的跨国企业增加其长期成功的机率。

作者

• 许谦 是罗盛咨询工业和自然资源行业的顾问，在汽车及工业品行业积累了25年的从业经验，覆盖企业运营绩效改善、制造及采购成本优化、数字化供应链和智能制造等多个领域。他常驻上海。
• 吕美凤 负责罗盛咨询在中国的医疗保健业务，是一名为本土客户和跨国公司客户提供人才寻聘及测评服务的咨询顾问。她常驻北京。
• 史剑斌 是罗盛咨询工业和自然资源行业的顾问，将专业知识与整个价值链的领导愿望相匹配，助力化学、新材料、能源、新能源等各领域的外资企业及中国企业。他常驻上海。
• 陈陈 是罗盛咨询消费品行业的顾问，与跨国公司和中国客户紧密合作，凭借他在众多行业积累的丰富经验，帮助客户构建高效的高管团队。他常驻上海。

参考资料

_{¹ Woetzel, Jonathan, et al. “The China Imperative for Multinational Companies.” 麦肯锡全球研究院2023年1月15日，www.mckinsey.com/mgi/our-research/the-china-imperative-for-multinational-companies}