ESG浪潮来袭 中国企业如何开启可持续转型

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邢臻 Jane
十一月 21, 2022
7 min read
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内容概要
从打造可持续领导力出发,将可持续发展观贯穿企业的经营方式变革,并积极获取利益相关方的认同和参与。
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本文收录于财新智库《2022年中国ESG发展白皮书》中,于2022年11月第十三届财新峰会上首发,经财新智库授权后在罗盛咨询官方网站上发布。

近年来,全球对可持续发展的关注度持续升温,ESG成为备受瞩目的概念。随着来自投资者、消费者、员工、董事会和监管等多方压力的增加,ESG已从企业的功能性需求转变为商业价值创造。罗盛咨询通过面向超过1000名全球董事展开的“2022年全球董事会文化和董事行为调查”发现,2019年到2022年,可持续发展在董事会议题重要性排名中上升最快,65%的董事认为他们真切地愿意为可持续转型投入时间和成本。可见无论是外部压力还是内部需求,都在驱动着企业可持续转型。它不再是加分项,而是必选项,正在成为企业的一部分。

在中国,政策引导、制度完善以及大众对于可持续发展意识的增强,也都在驱使企业加速可持续转型的步伐。尤其是2020年中国宣布双碳目标后,中国可持续发展步入快车道。

中国企业可持续转型道阻且长

越来越多的中国企业已经意识到可持续转型的重要性,将ESG作为公司未来的战略议题之一。在企业踏上可持续转型的征程之际,我们也观察到一些它们正面临的现状与挑战。

  1. 对可持续发展的认知受限于品牌层面

    领导层能否对可持续发展形成清晰且统一的认知,决定着企业可持续转型的上限。在罗盛咨询《中国可持续领导力报告》中,我们发现中国企业对可持续发展及其为企业和社会创造价值的认知,还处于比较早期的阶段。55%的中国高管推动可持续发展战略的动因仅是营造品牌、打造负责任的企业形象与良好声誉或提升市场竞争力,同时依然有众多企业认为ESG意味着将会牺牲企业利润,仅20%的中国高管认为可持续发展能够为企业创造价值。

    事实上,如果一个企业在可持续转型中将品牌管理立于首位,很难做出长久的投入与真正的转变。从长期来看,如果能够将可持续战略与企业的业务战略深度融合,可持续发展与企业利润并非互斥,认识到这一点是可持续领导者思维转变的关键。

  2. 关注议题日趋多元,但未能充分渗透于企业运营

    越来越多的企业将低碳减排、多元与包容、社区公益、员工福利、供应商管理、网络安全与数字因素纳入重点关注领域,疫情期间更快速建立相应机制,展现出对员工和社区的人文关怀。

    虽然中国企业的可持续实践在不同议题上的横向覆盖日趋全面,但在实际运营中,向下渗透力仍显不足。有赖于“双碳”目标的提出,多数企业从战略目标到日常运营均已建立了全面的减碳机制,积极在产品价值链中落实节能减排的相关措施,但在可持续战略的整体推进方面,利益相关方仍未能充分参与。尽管普遍设置了利益相关方沟通机制,但鲜有企业能真正将其纳入到重要决策和可持续议题的讨论之中。对内,当57%的中国高管表示已对可持续发展战略付诸实践并明确传达时,只有30%的员工认同1,可见员工对于可持续转型的参与度和认知度仍显不足,而缺乏员工参与的可持续转型必然与日常业务脱节。

  3. 可持续管理专业度有待提升

    从整体来看,拥有完善可持续管理架构的企业仍在少数。罗盛咨询2021年对中国金融业ESG负责人的调研结果显示,仍有三分之一的领导者来自投资者关系、 公关、企业政府关系等部门,通过职能拓展兼职负责ESG。虽然三分之二的ESG领导者拥有可持续发展相关经验,但从全球来看,ESG领导者有超过九成是外部专家,80%具有可持续发展的相关经验。相比之下,中国领导者拥有专业经历的比例稍显不足。

    然而,不乏有腾讯、阿里巴巴等少数头部企业走在前列,将ESG提升至公司顶层设计高度,建立了从董事会、管理层到执行层的管理架构,腾讯除在董事会之下设置ESG相关组织架构外,还成立了“可持续社会价值事业部”。

企业的可持续发展要从初级阶段走向成熟乃至能够成为业界标杆,需要自上而下的渗透,而决策制定直接取决于领导团队的观点认知、思维方式以及对可持续发展的热情。2020年,罗盛咨询与联合国全球契约组织的联合调研2提出可持续发展的关键要素——可持续领导力。在世界顶尖领导者身上,所展示的正是由坚信可持续发展理念而激发出来的这四种领导力特质:多层次系统思维、利益相关者的参与、颠覆式创新和长期投入。

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发展成熟的关键要素:可持续领导力

 

打造可持续竞争力的有效路径

如何将可持续发展使命融入企业整体架构之中并转化为真切可见的成果?我们通过对中外最佳实践的分析,给出三步建议:从打造可持续领导力出发,将可持续发展观贯穿企业的经营方式变革,并积极获取利益相关方的认同和参与。

  1. 董事会与高管通力协作,从治理和人才层面提升专业度

    打造可持续领导力,需要从企业的最高管理层开始转型。领导者首先要建立全面深入的可持续发展理念,深信ESG会为其带来商业化增值。董事会与高管层需要保持精诚合作。高管团队识别风险与机遇并做出应对措施,董事会提供战略咨询、监管以及人才管理,来确保战略的执行有合适的领导者引航。

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    在公司治理层面,可以通过组织架构设计,提升ESG议题重要程度。例如,农业银行率先着力完善ESG治理架构,在董事会层面设立“战略规划与可持续发展委员会”,协助董事会制定和评估ESG战略和目标,另有委员会专门审议“三农”金融和普惠金融、消费者权益保护、关联交易等ESG核心议题,未来还将ESG纳入董事会年度工作计划。

    在人才层面,首先可以提升董事会和高管的ESG专业度,比如设置首席可持续发展官,引入具有专业背景的人才。例如,Regis Repko在加入杜克能源负责ESG时,首先思考的是如何组建一个在公司愿景上达成共识并为之付诸实践的领导团队。中国企业也崭露出将可持续发展人才引入领导层的趋势,例如,2022年8月腾讯委任北京师范大学社会发展与公共政策学院前院长张秀兰教授为独立非执行董事兼企业管治委员会成员,从而提升董事会的有效性、性别多元化以及在可持续领域的专业度。

    与此同时,还可将可持续性指标纳入到领导者的选聘和晋升机制中。罗盛咨询的调查显示,全球已经有越来越多的提名委员会主席将可持续领导力纳入董事会成员和高管的评选标准中。例如杜克能源高管的奖金便与可持续指标直接挂钩,海尔也将可持续发展绩效纳入高级管理人员绩效考核评定体系中。

  2. 将目标转化为具体措施,融入日常运营

    作出可持续承诺、设立一个首席可持续发展官,远远不够,还要将可持续发展与企业终极目标相结合,并在人员、产品、流程、伙伴关系、利润五个层面融入企业运营之中。杜克能源CEO Lynn Good曾表示,气候战略和业务战略一样,它不是附属品或是倡议,而是整合在公司的整体战略中,并体现在日常的运营和资本配置上,从讨论业务、评估绩效到组织变革、资本配置。

    企业首先可以审视自身可持续实践的深入程度,例如:可持续实践体现为浅层次或短期的行动还是用于改善企业业务流程和商业模式的长期投入? 可持续战略是否有效传达至不同层级的员工?员工与社区在可持续战略中的参与度如何?在此基础上,将企业的可持续战略转化为具体措施和可衡量的具体目标,从而体现在领导层和员工的日常工作中。

    为此,领导者需意识到员工参与的重要性并将可持续发展体现在员工招聘、培训和工作之中。例如,在Neste调整企业使命表述时,至少50%的员工提供了意见。国内部分企业也已意识到员工参与的重要性,例如中国银行定期邀请专家学者开展 ESG 相关讲座与培训,帮助各级员工了解 ESG 领域最新形势与市场热点,小米则通过全集团问卷调查了解员工对气候变化议题的认知程度。

  3. 多方携手,构建可持续生态系统

    与员工一样,投资者、客户、供应商、监管部门和社区也是企业在可持续发展道路上的重要利益相关者。可持续转型往往伴随着各种变数与挑战,诸多企业的成功实践已证明,建立协同共赢的生态系统是企业迎接挑战、寻求长远发展的必经之路。

    为了建立有效的合作关系,企业首先要让各方意识到互惠互利的生态系统能够为每个利益相关方创造的价值。因此,树立一个明确且统一的价值主张是紧密联结合作伙伴的纽带。同时,领导者也要转换心态和角色,由企业内的管理者转变为生态系统中的协作者。一方面各方要明晰自身如何在合作中获益,另一方面所有决策的制定都要优先考虑对于整体的影响而不是个体的需求,从而将个体利益与共同愿景结合起来。以马士基(AP Moller-Maersk)为例,该集团在面对船运业脱碳的能源市场空白时,便联合哥本哈根机场、重型卡车制造商、物流公司等企业,共同开发氢能源和合成燃料生产设备,生产的可持续能源可供汽车、卡车、飞机和轮船使用,从而实现共赢。

    在合作过程中,各个伙伴还要针对各自的优势达成共识,在资金或技术等方面各展所长,实现协同效应。例如马士基在与其利益相关方建立绿色供应链时,马士基和Fleet Management船队管理部门负责制定安全可靠的加油程序,住友商事株式会社(Sumitomo)专注于运输和储存等供应链问题,吉宝岸外与海事(Keppel Offshore)负责设计氨气加油船,雅拉国际(Yara International)则负责供应氨气的可行性分析

    此外企业还可以借助公私合作,扩大可持续举措的影响范围。例如杜克能源通过与当地政府、商业组织、环保倡议机构等的合作来获取公众支持,从而控制用户的恒温器,大幅提高能源利用效率。

正如罗盛咨询领导力咨询顾问及前任首席执行官Clarke Murphy在其所著的《可持续领导力(Sustainable Leadership)》一书中所述,“不要过于追求完美,执着于万全的准备而迟迟没有迈出第一步,往往会错失良机。比起未知的风险和失败,在可持续发展进程中踌躇不定反而更为危险。” “双碳”目标的临近正在助燃ESG在国内的加速发展,只有把握机遇着手去做出改变,可持续发展目标才能得以实现,而构建可持续领导力将可成为撬动企业转型的有力支点。

附:点击浏览财新智库《2022年中国ESG发展白皮书》全文报告

 


 

作者

邢臻(Jane Xing)是罗盛咨询金融服务业务的资深顾问。她常驻北京。

覃雯(Justine Qin)是罗盛咨询市场分析团队的成员,专注于中国本土企业咨询。她常驻北京。

 

参考文献

1 罗盛咨询,《罗盛咨询中国可持续领导力报告》
2 实现“行动十年”计划的关键领导力特质:联合国全球契约组织与罗盛咨询的联合调研,2020