Quelles sont les menaces commerciales qui mettront à l'épreuve la résilience des dirigeants en France en 2023 ?
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Le paysage commercial devenant de plus en plus complexe, les dirigeants d'aujourd'hui doivent naviguer dans un réseau opaque de menaces concomitantes. Alors, comment se préparer à coup sûr pour faire face à la suite des évènements ?
Nous avons récemment interrogé 77 directeurs de conseil d'administration, PDG, cadres dirigeants/supérieurs (CXO) et leaders de la nouvelle génération partout en France pour trouver des réponses.
Nous révélons ici les principales menaces externes qui préoccupent les dirigeants français, leur état de préparation face à ces enjeux et les mesures à prendre pour renforcer la résilience de leur organisation.
01 La disponibilité des talents et des compétences clés est la principale préoccupation des dirigeants français
Notre étude a montré que 84% des dirigeants français estiment que la disponibilité des talents et des compétences clés constitue leur principale préoccupation en 2023. Par ailleurs, 70 % d'entre eux ont déclaré qu'une croissance économique incertaine constituait un défi majeur pour l'année à venir.
Pourtant, il existe également de multiples menaces secondaires et concomitantes qui bouillonnent sous la surface, que les dirigeants ne peuvent se permettre d'ignorer.
En particulier, notre étude montre que les inquiétudes concernant le comportement des consommateurs, la réglementation accrue et la volatilité des taux de change ont augmenté de manière significative au cours de l'année écoulée.
Figure 1a Principaux facteurs externes ayant un impact sur les entreprises dans l'année à venir
Source : Russell Reynolds Associates' H1 2023 Global Leadership Monitor, n = 77 PDG, dirigeants cadres supérieursde niveau C, dirigeants de la prochaine génération et administrateurs non exécutifs.
Figure 1b Comparaison d'une année sur l'autre des principaux facteurs externes ayant une incidence sur les entreprises
Source: Russell Reynolds Associates’ H1 2021 Global Leadership Monitor, n = 59 French leaders; H1 2022 Global Leadership Monitor, n = 51 French leaders; H2 2022 Global Leadership Monitor, n = 45 French leaders; H1 2023 Global Leadership Monitor, n = 77 French leaders
02 L’état de préparation des dirigeants varie considérablement en fonction des menaces organisationnelles
Malheureusement, notre étude montre que les chefs d'entreprise français ne sont pas tout à fait prêts à faire face aux menaces existantes et émergentes.
Si les dirigeants se disent généralement prêts à faire face à une croissance économique incertaine (63%), ils sont souvent moins préparés pour faire face à la disponibilité des talents et des compétences clés (35%), bien qu'il s'agisse d'une menace très présente.
Pour l'avenir, il est également important que les dirigeants ne perdent pas de vue l'incertitude géopolitique. Alors qu'elle est citée comme l'une des trois principales menaces pour la santé des entreprises, seuls 30% des dirigeants français se disent prêts à y faire face.
Figure 2. Comment les dirigeants se préparent-ils à gérer les paramètres externes actuels en fonction de chaque problématique abordée »
Source : Russell Reynolds Associates' H1 2023 Global Leadership Monitor, n = 77 PDG, cadres supérieurs, dirigeants de la prochaine génération et administrateurs non-exécutifs CEOs, C-level leaders, next-generation leaders, and non-executive board directors | Note : ne montre les attributs que lorsque n > 10
03 Le score global d’état de préparation des dirigeants français est inférieur à la moyenne européenne et mondiale
Il ne suffit pas d'être prêt à faire face à un seul enjeu de base. Pour être résilients, les dirigeants devront faire preuve d'un haut niveau de préparation quant à l'ensemble des problématiques auxquelles ils seront confrontés.
En examinant l'état de préparation global—c'est-à—dire la mesure dans laquelle les dirigeants estiment que leurs équipes de direction sont prêtes à faire face aux cinq problématiques majeures identifiées - on constate que seulement 41 % des dirigeants français se sentent prêts à faire face aux cinq principales menaces externes.
La France se situe derrière la moyenne européenne (53 %) en termes de préparation, l'Allemagne (52 %), l'Espagne (53 %) et le Royaume-Uni (59 %) ayant pris de l’avance.
Figure 3. L’état de préparation des dirigeants par pays
Source : Russell Reynolds Associates' H1 2023 Global Leadership Monitor, n = 1 523 PDG, cadres supérieurs, dirigeants de la prochaine génération et administrateurs non exécutifs.
Figure 4. Etat de préparation des dirigeants par zone
Source : Russell Reynolds Associates' H1 2023 Global Leadership Monitor, n = 77 PDG, dirigeants cadres supérieursde niveau C, dirigeants de la prochaine génération et administrateurs non- exécutifs.
04 Leviers de leadership pour renforcer la résilience organisationnelle
La bonne nouvelle, c'est que notre étude révèle qu'il existe quelques mesures critiques que les dirigeants pourront prendre pour assurer la résilience de l'organisation.
Créer de la valeur grâce aux autres
Au cours des dernières années, le leadership axé sur les individus (le savoir-être) a gagné en importance. Savoir motiver et responsabiliser les équipes et créer des pactes avec les parties prenantes est devenu essentiel au fur et à mesure que les dirigeants (i) ont abordé de nouvelles méthodes de travail pendant et après la pandémie, (ii) ont multiplié les initiatives de diversité, d’équité et d'inclusion, et (iii) ont saisi les opportunités de croissance et de développement. Aujourd'hui plus que jamais, les dirigeants doivent se montrer capables de motiver et de responsabiliser les autres, et de créer des pactes de parties prenantes au sein de leur organisation (et au-delà) pour relever les défis complexes qui les attendent.
Naviguer dans l'incertitude
Pour évoluer avec succès dans un environnement caractérisé par l'incertitude, les organisations ont besoin de dirigeants agiles, capables de naviguer avec confiance dans l'ambiguïté, de prendre des décisions sans disposer d'informations complètes et de s'adapter au changement. Cette compétence est essentielle pour discerner les priorités et répondre aux menaces extérieures, sans se laisser piéger par une prise de décision trop réactive ou par l'indécision. Une organisation dirigée par des leaders agiles sera capable (i) d'itérer et d'optimiser les services et les produits selon un calendrier modulaire et dynamique, (ii) d'avancer plus vite et d'accélérer l'apprentissage, malgré des circonstances incertaines dans un avenir prévisible.
Permettre le changement et l'innovation
Il ne suffit pas de gérer tactiquement l'incertitude sur le moment ; les dirigeants doivent simultanément être tournés vers l'avenir et maintenir un cap qui leur permette de prendre en compte les nouveaux outils, l’évolution des « business models » et les objectifs ambitieux. Les dirigeants doivent communiquer clairement ce cap afin de cultiver la confiance, l'inspiration et la curiosité des dirigeants de la prochaine génération, des cadres moyens et des collaborateurs de première ligne, de sorte que l'organisation puisse innover et se transformer de manière transparente et proactive en tant qu’unité afin de se préparer aux défis futurs.
Un autre aspect important de la résilience organisationnelle consiste à assurer la continuité entre l'équipe dirigeante actuelle et les futurs dirigeants de la prochaine génération. Une forte rotation des dirigeants constitue un risque pour la résilience de l'organisation en ralentissant les initiatives stratégiques et en épuisant les connaissances et les capacités essentielles. Notre étude a révélé deux façons dont les dirigeants peuvent avoir un impact positif sur la fidélisation.
Coaching et développement
L'efficacité avec laquelle les cadres supérieurs (i) accompagnent les dialogues difficiles, les moments décisifs pour la carrière et les échecs, (ii) créent des opportunités de développement, et (iii) défendent les intérêts des autres et leur permettent d’enrichir leur réseau, est un élément clé. Elle influe sur la probabilité que leurs subordonnés directs quittent l’organisation. Étant donné que 48 % des cadres supérieurs souhaitent quitter leur employeur actuel, une option qui intéresse également 61 % des cadres de la prochaine génération, il sera essentiel d'investir dans l'accompagnement et le développement pour augmenter les taux de fidélisation.
Retour d'information constructif (feedback)
Les cadres supérieurs et les dirigeants de la nouvelle génération souhaitent également que leurs supérieurs directs assurent un retour d'information positif ou une critique constructive afin d'approfondir l'apprentissage et de communiquer du feedback de la part des principales parties prenantes. En plus de s'engager dans le coaching et le développement pour aider leurs équipes à devenir plus performantes, il est également important que les hauts dirigeants fournissent du feedback constructif sur les actions passées afin que leurs équipes comprennent clairement où et comment se perfectionner.
La prochaine étape ? Comment renforcer la résilience des organisations
En choisissant d'investir efficacement dans les leviers clés du leadership, les organisations seront en mesure d'accroître leur résilience et d'être bien positionnées pour réussir, quel que soit le degré d'imprévisibilité ou d'incertitude du marché.
Investir dans la résilience de l'équipe dirigeante
Alors que les dirigeants doivent jongler avec de multiples attentes et priorités dans un monde incertain, il sera tentant de penser en termes de silos plutôt que de travailler efficacement en équipe. Savoir collaborer, intégrer des perspectives interfonctionnelles et construire l'alignement est la clé de la résilience organisationnelle. Comment libérer le potentiel des cadres supérieurs performants ?
Sélectionner et développer les futurs dirigeants performants
Les meilleurs dirigeants sont capables de faire preuve d'un mix complexe de capacités et de traits de caractère, de s'adapter à des circonstances changeantes et de gérer la concurrence entre les besoins à court et à long terme. Comment évaluer si vos dirigeants sont capables d'adapter leur style de leadership ?
Investir dans les leaders de la prochaine génération
Il est essentiel que les dirigeants aient l'intention d’assurer des opportunités de coaching et de développement, ainsi qu'un feedback précis et réfléchi. Au fur et à mesure que les dirigeants de la nouvelle génération progressent dans leur carrière, les cadres supérieurs devront faire preuve de proactivité en les accompagnant le long de leur parcours professionnel tout en identifiant les rôles futurs potentiels qui pourraient leur convenir. Comment évaluer si vos dirigeants sont capables d'adapter leur style de leadership ?
MéthodologieLe Global Leadership Monitor (lancé pour la première fois en 2021) est une enquête en ligne auprès de cadres et qui recueille le point de vue des dirigeants sur l'impact des tendances externes sur la santé organisationnelle et leurs implications en matière de leadership. Russell Reynolds Associates a interrogé son réseau mondial de dirigeants à l'aide d'un sondage en ligne/mobile du 28 février au 20 mars 2023. Nous avons interrogé plus de 1 500 directeurs de conseil d'administration, PDG, cadres supérieurs et dirigeants de la prochaine génération, dont 77 en France. Les répondants ont indiqué la géographie en fonction du pays ou du territoire où ils résident principalement. Les données des précédentes enquêtes du Global Leadership Monitor (déployées en février/mars 2021, mars 2022 et octobre 2022) sont également référencées dans ce rapport. PLUS D'INFORMATION |
Auteurs
Joy Tan et Tom Handcock du Center for Leadership Insight de RRA ont mené les recherches et rédigé ce rapport.
Les auteurs souhaitent remercier les dirigeants du réseau RRA qui ont répondu au H1 2023 Global Leadership Monitor. Leurs réponses à l'enquête ont grandement contribué à notre compréhension du leadership en 2023 et au-delà.
SAVOIR PLUS SUR L'ÉQUIPE
Preparing leadership for tomorrow’s critical issues.
2023 Global Leadership Monitor
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