Den Staffelstab weitergeben, Die Wahl einer Führungskraft, die dem Familienunternehmen in turbulenten Zeiten zum Erfolg verhilft

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Unerwartete Ereignisse können zum Erfolg oder Untergang eines Familienunternehmens führen. Turbulente Branchendynamik, unsichere Ökonomie und sich ändernde gesellschaftliche Erwartungen haben alle das Potential, die Fähigkeit eines Familienunternehmens, über Generationen hinweg zu untergraben.

Um Veränderungen wie diese – für welche wir nicht immer eine Kristallkugel haben – zu überleben, müssen Familienunternehmen flexibel bleiben und kontinuierliche Weiterentwicklung begrüßen. Dennoch sind Familienunternehmen oft dazu ausgelegt, nach Stabilität zu streben und Veränderungen zu widerstehen. Familienmitglieder agieren häufig auf der Grundlage von Sicherheit, Kontinuität und Kontrolle: „Uns geht es recht gut, warum sollten wir etwas ändern?“

Trotzdem wissen wir, dass die beständigsten Familienunternehmen die Zukunft stets im Blick behalten.

Zu Beginn dieses Jahres haben wir uns mit der Bocconi-Universität zusammengetan, um zu verstehen, wie 10 europäische Familienunternehmen es geschafft haben, für vier Generationen bzw. mehr als 100 Jahre zu bestehen. Ein ausschlaggebender Faktor war, dass diese erhebliche Zeit und Energie aufgewendet haben, um 5 bzw. 10 Jahre in die Zukunft zu blicken, und so neue Veränderungen und Chancen vorhersehen zu können, anstatt auf diese nur zu reagieren.

Obwohl ihre Szenario- und Risikobeurteilungen sich darauf konzentrierten, externen Ereignissen voranzubleiben, stellten diese Familien auch sicher, dass sie auf interne Veränderungen vorbereitet waren. Und am allerwichtigsten war es, herauszufinden, wer der nächste Geschäftsführer sein wird. Alle Firmen, mit denen wir sprachen, verfügten über klare Verfahren, um nicht nur eine Aufstellung potentieller Nachfolger zu kreieren – sondern auch sicherzustellen, dass diese Personen über die richtigen Fähigkeiten zur Führung des Unternehmens in die Zukunft verfügten.

Erfolg durch Rechtsnachfolge

In vielen Familienunternehmen geht jeder davon aus, dass der nächste CEO (und derjenige danach) jemand aus der Familie sein wird – oftmals das älteste Kind. Aber nicht jeder hat die richtigen Qualitäten bzw. Fertigkeiten, um ein hervorragender Wirtschaftsführer zu sein. Und selbst geborene Führernaturen benötigen die richtige Ausbildung und Erfahrung, um ihr Potential zu entwickeln, ebenso wie den Wunsch, der nächste Geschäftsführer zu sein.

Die von uns untersuchten Familienunternehmen erkannten diese Tatsache. Ihre Nachfolgestrategien umfassten die frühzeitige Entdeckung von jüngeren Familienmitgliedern mit Führungspotential – und die Übertragung von wesentlichen Verantwortungen von Anfang an, so dass diese die notwendigen Fähigkeiten und Erfahrungen entwickeln, um eines Tages führen zu können.

Sie sind aber auch durchaus bereit, Spitzenkräfte von außerhalb der Familie einzustellen, wenn keiner in der Familie für die Funktion geeignet ist. Dies garantiert, dass niemand in der Familie erwartet, einfach einen Job auf Lebenszeit zu erhalten. Sie wissen vom frühen Kindesalter an, dass sie schwer arbeiten müssen, um einen Platz im Familienunternehmen zu verdienen und zu behalten.

Einige unserer Familien sind sogar noch einen Schritt weitergegangen und haben Familienmitglieder vollkommen von der Besetzung von Top-Führungspositionen ausgeschlossen. Dadurch stellten sie sicher, dass es nicht den Anschein hat, als ob eine Person bzw. ein Familienzweig ein größeres Mitspracherecht bzw. einen größeren Anteil am Geschäft hat, als andere.

Lektionen in Langlebigkeit

Den richtigen Geschäftsführer finden – für heute und morgen – ist einer der wichtigsten Entscheidungsfaktoren dafür, ob ein Familienunternehmen in turbulenten Zeiten überlebt oder untergeht. Jedes der 10 von uns analysierten Familienunternehmen hat in seiner Geschichte Veränderungen erfolgreich navigiert – ob dies Branchenkrisen waren, Verdoppelung der Geschäftsgröße oder das unerwartete Ableben des ranghöchsten Geschäftsführers.

Unser Rat für Familienunternehmen zur Bewältigung von Veränderungen wie diesen ist es, sich auf die folgenden Hauptbereiche zu konzentrieren:

• Durchführung einer ausdrücklichen Prüfung möglicher zukünftiger Ereignisse beim Treffen von wichtigen Familien- und Geschäftsentscheidungen. Familien können zum Beispiel ein formelles „Entscheidungsschema“ annehmen, welches mit der Diskussion von „Erwarteten Zukunftstrends“ beginnt, die für die konkreten, zum Gespräch stehenden Fragen relevant sind (z.B. strategische Investitionen, Ernennung von Vorstandsmitgliedern und Führungsrichtlinien der nächsten Generation usw.). 
• Durchführung regelmäßiger Risikobeurteilungen und Stresstests aller Hauptbereiche der Familie und Langlebigkeit des Unternehmens, inklusive jener, die sich auf Unternehmenslebenszyklus und Diversifikation in unterschiedliche Branchen und Länder, Technologien, Management, Führung und Rechtsnachfolge beziehen.
• Etablierung deutlicher Nachfolgestrategien, inklusive der Ermittlung, wer von den Mitgliedern der nächsten Generation eventuell Führungspotential hat. Dazu gehört die Förderung potentieller Führungskandidaten und letztendlich – durch gemeinsame und faire Verfahren – die Ernennung des/der tatsächlichen zukünftigen Führer/s. 
• Frühzeitige Benachrichtigung der Mitglieder der nächsten Generation über Führungsmöglichkeiten, um deren Interesse zu fördern und diese schrittweise näher ans Familienunternehmen heranzuführen. Und frühzeitige Übertragung wesentlicher Verantwortung, um diese zu befähigen, die Fertigkeiten zu erlernen, welche sie benötigen, um das Familienunternehmen auf die nächste Ebene zu bringen, anstatt nur den Status Quo aufrechtzuerhalten.