消費財企業の組織においてカルチャーがこれまで以上に重要な理由

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2月 09, 2024
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2023年の初めに、ミュリエル・リノー氏はネスレフランスのCEOに就任し、ビジネス戦略、企業のリーダーシップ、そしてカルチャーの間に強力なアライメントを確保することを目標に掲げました。彼女は組織がより高い関与とモチベーションを通じてさらなるパフォーマンスを発揮できると信じていました。そのために、リノー氏はカルチャー変革を最優先事項としました。

 

カルチャー:消費財企業の組織における成長のカタリスト

不確実性の時代において、カルチャーは人々を一層結束させる力がある一方、人々を遠ざける力も持っています。2023年後半のグローバル・リーダーシップ・モニターによると、消費財リーダーが過去1年間に組織を離れた最も重要な理由は、異なる企業カルチャーを求めたことであり、キャリアの向上や報酬の向上といった要素を上回っています。

近年、消費財企業は前例のない環境、地政学的な課題、サプライチェーン、消費者、競争の課題を乗り越える必要がありました。強い消費者中心主義、革新的なソリューションの追求、組織の適応性の必要性に基づき、成功した消費財企業は柔軟性と俊敏性で対応してきました。しかし、過去数年間の不安定な状況は収束の兆しを見せておらず、成長の鈍化と士気低下のリスクが現実味を帯びています。この継続的な変化に直面して、消費財リーダーは組織のカルチャーという成長のカタリストを活用する必要があります。

健全なカルチャーを理解し育成することは、定着、一貫性、成長に不可欠です。現在のカルチャーを客観的に理解するための体系的なアプローチを取り、自己の願望を実現するための環境を体系的に育むことで、消費財リーダーは継続する不安な現実にもかかわらず、組織のフルポテンシャルを引き出すことができます。

ネスレフランスが企業カルチャーを変革した方法には、他の組織が学ぶべきポイントがあります。ここでは、なぜカルチャーがすべての消費財リーダーの最優先事項であるかを紐解いてみましょう。

 

ネスレフランスにおけるカルチャー変革の実践

カルチャー変革は組織内で「見えないものを見える化する」ことから始まります。リノー氏とネスレ・フランスにとって、これは現在のカルチャーを正直に評価することから始まりました。 組織の強みを活かしてポジティブな勢いを生み出し、カルチャーが持続可能で集合的な成功を達成するためにどのように変革する必要があるかについての合意を得るためです。

ネスレフランスがこのカルチャー評価に取り組む際、彼らは一貫性、客観性、内部の解決策を見つける意欲を示すために、慎重なプロセスを設定しました。ネスレフランスは全てのリーダーシップチームに変革の完全な責任を求めることはせず、またチェンジエージェントのグループに単に手を挙げた人々から選ぶこともしませんでした。代わりに、ネスレフランスは変革の鍵となる50人の価値を生み出すリーダーを選ぶための綿密なプロセスを使用しました。変化の度合いが重要となる組織の一部で、成長している市場や大きな影響力を持つ役割を担当する人々を選びました。これらの50人が一日のワークショップで協力し、ネスレフランスのカルチャーを自分たちの言葉で明確化し、うまくいっている点と変革が必要な点に焦点を絞りました。この主体性を持った取り組みは、これらのリーダーがカルチャー変革イニシアチブにエネルギーをもたらす力となりました。彼ら自身の言葉で会社を語り、オフサイトが終わった後も情熱と献身が続くようになりました。

これらのリーダーが持ち込んだ勢いは、ネスレフランスが組織の望ましい将来像を定義し、伝えることを助けました。価値を生み出す重要な役割を担うリーダーたちは、この戦略的な転換に必要な新しい働き方に完全かつ明確にコミットしました。この明確なコミットメントは組織全体に信頼を築くのに役立ち、リノー氏にとっては従業員やリーダーシップの認識について、これまでアクセスできなかった情報を得る機会をもたらしました。カルチャー変革の取り組みにより、ネスレのリーダーシップチームは働き方を明確化し改善し、最終的にはより高いパフォーマンスを実現することができました。これには、全リーダーシップチームの完全な同意が必要でした。

ネスレフランスのストーリーには、組織が変革を計画および実行するうえで、組織のカルチャーがユニークである点に注目する必要があることを示す要素が多くありますが、リノー氏とネスレフランスが焦点を当てた領域は、すべての消費財リーダーにとって強力な教訓となります。

 

将来の焦点領域: 

  • 幅広いセグメントと製品を持つ大規模組織において、製品とブランドの中心性に焦点を当てたカルチャーを促進すること。消費財組織内の人々は親会社とブランドの両方に対して情熱と誇りを持つ必要があります。個々と集合の成功を認識することで、誇りと所属意識を育みます。

  • 新しいアイデアが頻繁に持ち込まれる組織での機会の優先化と最適化。消費財組織では、新しいアイデアとイノベーションが至上であり、リーダーはどの機会に賛成すべきか、どの機会に反対すべきかを判断する能力が必要です。優先順位をつけないと、組織は焦点を失い、生産性が低下します。

  • 適切な能力を持つリーダーを採用する:組織の目的と価値観に合致する人材を採用することに焦点を当てましょう。これにより、組織で働くことに対する誇りの感覚が生まれ、責任感、信頼性、透明性が中心となります。関連して、多様なリーダーシップチームが重要です。多様な思考、問題解決、リーダーシップスタイルは、組織の結果を向上させるのに役立ちます。

  • 複雑な組織構造内での責任感を育む環境づくり。誰もが責任を持ち、自律的に働ける環境を作ることが重要です。役割の明確化、明確な意思決定権、効果的な委任が提供されることで、大胆さと責任感のあるカルチャーを育みます。

  • 複雑なグローバル組織での機敏な起業家的アプローチの維持。行動し、意思決定を下すことを許容するカルチャーは、起業家的なアプローチとアジャイルな手法の実施を促進します。イノベーションのためにリスクを取り、成功と失敗の両方から学ぶことを重視するカルチャーを示すことが重要です。

 

消費財リーダーは組織のカルチャーを受け入れ、強化することが必要

戦略を支援し、チームの全力を引き出すカルチャーを創り育てることに焦点を当てることで、消費財リーダーはより高いレベルの権限委譲、責任感、従業員満足度を確保し、生産性を向上させ、会社のパフォーマンスを最適化することができます。以下の方法で実現できます。

  • 体系的にカルチャーを評価する:カルチャー変革は、リーダーが組織内のカルチャーを定義するオーナーシップをも つことでその意義が生まれます。しかし、すべてのリーダーが同じ役割を果たすわけではありません。変化が必要な 領域で変化をもたらす権限を持つリーダーの一部を体系的に選択することが重要です。彼らと協力してカルチャー 変革のストーリーを明確化することで、認識のギャップが特定された場合には柔軟性と適応性が可能となります。ま た、これによりリーダーには義務感ではなく、変化を継続させたいという個人的な動機付けが生まれます。

  • トップの姿勢を吟味する:カルチャー変革には、各レベルでの合意が必要ですが、意義のある変革にはトップの主体 性が必要です。強力なリーダーは進化するカルチャーをサポートするための十分な能力を持っていますが、既存のリ ーダー、特にCEOのスタンスや態度が組織の指針と一致しない場合、世界クラスのリーダーであっても意義ある進展 を遂げることは困難です。

  • 適切な能力を持つリーダーを採用する:組織の目的と価値観に合致する人材を採用することに焦点を当てましょう。 これにより、責任感、信頼性、透明性を中心に、組織で働くことに対する誇りが生まれます。関連して、多様なリーダー シップチームが重要です。多様な思考、問題解決、リーダーシップスタイルは、組織の結果を向上させるのに役立ちま す。

  • カルチャーを重要な資産として管理する:今日のカルチャーは複雑なOSです。すべての隠れた真実を一度に明らか にすることはできません。カルチャーが戦略的方向性をサポートしているかどうかを探求し、それを達成するために 戦略設定時と同じような、ディシプリン、リソース、焦点を適用してください。リソースと努力を割り当てるためにフォ ーカスグループ、インタビュー、厳しいメッセージが含まれるかもしれない非伝統的なデータソースを活用します。

  • 適切な人々に適切な質問をする:カルチャーの測定方法の最近の進歩を活用し、リーダーの行動と人々の信念を評 価し、特定の問題をチェックし、組織についての厳しい真実を明らかにする独自の質問形式を使用することを検討し てください。

  • 継続的な成長のためのフィードバックループの作成:カルチャーは絶えず進化しています。正確な情報を得るだけで なく、定期的に評価し、介入を再焦点化する能力もほぼ同じくらい重要です。内部プロセスを簡素化し、問題について 発言するための心理的安全性を作り、建設的な意見交換と挑戦を促進することで、共同の成功を妨げる障壁を取り 除きます。

消費財組織においてイノベーションと成長を推進することは、今まで以上に困難になっています。複雑さと競争の増加する環境では、外部要因を予測し管理することがますます困難になっています。消費財組織は、自身のカルチャーを分析し最適化し、活用するユニークな機会があります。これにより、組織のフルポテンシャルを実現し、ビジネスパフォーマンスを最大化することができます。

 


 

Authors

  • Gretchen Anderson leads Russell Reynolds Associates’ Culture capability. She is based in Baltimore.
  • Leah Christianson is a member of Russell Reynolds Associates’ Center for Leadership Insight. She is based in San Francisco.
  • Jennifer Flock leads Russell Reynolds Associates’ DE&I capability in Europe. She is based in Paris.
  • Andrew Hayes leads Russell Reynolds Associates’ global CPG practice. He is jointly based in New York and Houston.
  • Marie-Osmonde Le Roy de Lanauze-Molines is a senior member of Russell Reynolds Associates’ Culture capability. She is based in Paris. 
  • Sotiria Pericli is a member of Russell Reynolds Associates’ Consumer sector Knowledge team. She is based in New York.