私募信贷能力建设迈向新前沿：运营合伙人的崛起

私募信贷已从次贷危机后的替代融资方式，发展成为机构投资者的核心资产类别。标普全球援引 Preqin 数据估算，2025 年私募信贷资产管理规模（AUM）已接近 2.3 万亿美元，到 2030 年则将几乎翻倍至 4.5 万亿美元。¹

随着市场规模扩张，私募平台的成功已不能只依赖于项目获取能力、交易结构设计以及与发起方的关系维护。面对规模庞大且日益复杂的投资组合，私募信贷平台必须能够及早识别潜在风险，有效介入，并维护企业价值。

这种压力既有周期因素，也有结构性变化。过去，投资组合往往可以依靠贷款方与发起方之间的紧密关系进行管理；如今，投资组合通常通过直接贷款、机会型信贷和特殊机会策略等方式，同时与数百家企业发生关联。与此同时，宏观层面的压力事件也更加频繁。2024 年，美国企业破产申请数量达到 2010 年以来的年度最高水平，²  同年，负债管理交易（LME）占“双轨违约”（dual-track defaults）的 69%。³

修订并展期交易、困境债务置换、庭外重组和债转股已不再是例外事件，而是规模化信贷管理机构必须具备能力应对的常态化经营环境。

私募股权（PE）机构历经数十年的发展，已经逐步将运营能力体系化，以期推动企业转型、加速增长并最大化退出价值。最初，这些能力主要来自由前CEO所组成的兼职高级顾问网络；如今，则已发展为专业化的价值创造平台，将行业专长、卓越职能能力与严谨执行相结合。

相比之下，私募信贷机构过去更注重严谨承销、下行风险保护以及财务重组。这些能力在当前依然不可或缺，但已不足以应对新型的市场环境。随着贷款方更主动地管理投资组合的业绩表现，更频繁地参与复杂的债权人谈判，并在重组后越来越多地成为企业所有者，其角色也正在从防范下行风险，扩展至维护并提升企业价值。私募信贷机构要取得成功，越来越需要将财务纪律与运营能力相结合，在企业真正陷入困境之前就对经营表现施加有效影响。

因此，对信贷管理人而言，核心问题已不再只是“我们如何保护自己的债权头寸？”，而正在转变为“当原有承销逻辑发生变化时，我们如何改善企业经营，并提升企业价值？”

这方面的战略差距正在日益显现。一些领先的资产管理机构已经开始在信贷、混合型及机会型策略中建设运营能力，将全职执行支持直接嵌入平台，而不再依赖来自外部的处置团队或临时借用私募股权团队的资源。

对于其他市场参与者而言，启示十分明确：困境处置能力正在成为基础配置。真正能形成差异化优势的，是能否足够早地将运营能力嵌入投资流程，从而真正改变结果。

四类新兴运营合伙人画像

不同背景的人才各具优势，同时也存在需要重点考量的局限。

纯重组专长背景的人才会过度聚焦于资本结构；纯运营背景的人才会低估债权人之间的复杂动态；而纯咨询背景的人才，在困境情境下又会缺乏推动执行所需的影响力。因此，市场最为青睐的候选人往往处于这些人才类型的交汇点——既熟悉重组的运营型领导者、深谙债权人逻辑的价值创造负责人，以及能够将数据洞察转化为行动的数据驱动型高管。

一个常被忽视的人才来源

这类复合型人才最重要的来源之一，是曾经主导扭转企业困境的CFO。由于曾经亲自带领过企业应对来自财务和运营的压力，这类高管兼具资产负债表的管理专长以及一线运营的领导能力。他们不仅需要管理流动性、推动业绩改善，还必须同时协调包括贷款方、发起方以及董事会在内的多个方利益相关方。

许多最优秀的候选人，其早期职业生涯始于 AlixPartners、Alvarez & Marsal 等机构，之后才进入企业担任临时CFO或转型CFO。如果机构能够突破传统的人才标准，不局限于重组顾问和资产管理运营团队方面的背景，而将视野拓展到这类复合型领导者，就更有机会获得真正具备差异化优势的人才。

对信贷平台的战略启示

私募信贷的价值创造并不存在一种放之四海而皆准的运营模式。模式的适合与否，取决于基金策略、业务规模、行业集中度、控制权以及投资组合复杂程度等多方面的综合结果。不同机构正在尝试不同的组织模式，包括将运营合伙人嵌入投资团队，或设立专门的投资组合价值创造职能，或将运营合伙人与重组及困境处置团队相整合。

• • 直接贷款平台需要更敏锐的预警机制、更紧密的困境处置协同，以及更清晰的升级处置流程。
• • 特殊机会或机会型信贷平台需要更具深度的运营合伙人团队、董事会层面的人才，以及相应的体系对重组后企业所有权所进行管理。
• • 聚焦特定行业的投资策略需要拥有深厚行业经验的运营人才——他们必须从介入的第一天起，而非六周之后，便能够赢得管理层的信任。
• • 具有一定规模的多策略平台则需要兼备上述三类能力。

不过，无论采取哪种模式，这一岗位的核心要求高度一致，人才招聘方向也十分明确。信贷基金需要能够做到以下几点的领导者：诊断企业表现偏离预期的根本原因；在不具备正式控制权的情况下影响管理层；重设运营计划；驾驭债权人与发起方之间的复杂关系；并在成为企业所有者时迅速进入角色、采取行动。这一岗位正在从“保护债权”转向“维护并提升企业价值”。

这种转变也正在改变私募信贷机构与有限合伙人（LP）及投资委员会之间的对话。相关问题正在愈发聚焦于运营，也更加重视可验证的事实依据，例如：

• • 能够多早识别潜在风险？如何主动监控企业表现？谁对后续行动负责？
• • 在没有正式控制权的情况下，如何对管理层产生影响？
• • 你曾经采取过哪些运营抓手？最终取得了什么结果？
• • 如果最终由你持有这家企业，你的计划是什么？

能够清晰回答这些问题的基金将更具优势。它们可以更早介入，为价值回收保留更多选择，并在进入重组阶段时拥有更加清晰的价值实现路径。而那些等到违约发生后才采取行动的基金，同样会需要这类人才，但届时的人才招聘环境将更加不利——时间更少、谈判筹码更少、掌握的信息更少，市场上能够迅速到位的高质量候选人也更少。

作者

Heather Hammond
罗盛咨询私募资本业务联席负责人，常驻纽约。
Emily Taylor
罗盛咨询私募资本业务联席负责人，常驻纽约和伦敦。
Noah Schwarz
罗盛咨询私募信贷业务负责人，常驻纽约。
Charles Watson
罗盛咨询金融服务业务成员，常驻斯坦福德。
Courtney Byrne
罗盛咨询私募资本商业战略与洞察团队成员，常驻伦敦。

注释

_{¹Joyce Guevarra、Neel Hiteshbhai Bharucha，“Private credit gains ground among top private equity managers,” S&P Global，2025 年 11 月 13 日。https://www.spglobal.com/market-intelligence/en/news-insights/articles/2025/11/private-credit-gains-ground-among-top-private-equity-managers-94290783?
²Nick Lazzaro、Annie Sabater，“US corporate bankruptcies soar to 14-year high in 2024; 61 filings in December,” S&P Global，2025 年 1 月 7 日。https://www.spglobal.com/market-intelligence/en/news-insights/articles/2025/1/us-corporate-bankruptcies-soar-to-14-year-high-in-2024-61-filings-in-december-87008718
³Isaac Taylor，“Private-Credit Firms Expand Restructuring Teams Amid Bankruptcy Surge,” The Wall Street Journal，2025 年 3 月 12 日。https://www.wsj.com/articles/private-credit-firms-expand-restructuring-teams-amid-bankruptcy-surge-0493d21d}