CEOは以前のままではいられません。それが良いことである理由

個人的に、あるいはメディアを通じて、私たちがキャリアを通じて出会う人々のリーダーシップスタイルは、「こういうリーダーになりたいな」というポジティブなものであれ、「ああいうリーダーにはなりたくない」というネガティブなものであれ、私たちのリーダーとしてのあり方に大きな影響を与えるものなのです。

この半世紀の間、優れたCEOは、その富、地位、功績、つまりこれまで蓄積してきたものとステータスによって一般的に評価されてきました。しかし、状況は変化しています。その利益を上げることへの成功は依然として賞賛されるものの、CEOの理想像の範囲は大幅に拡大しています。

世界はリーダーにより多くのことを求め、今日の優れたCEOは、ビジネスを成長させると同時に、最大の社会的インパクトを与え、多様性を支持し、会社とその人々のために利他主義を発揮する人たちなのです。(率直に言うと、これらの方がはるかに興味深いロールモデルになるのです）。

なぜCEOのロールモデルの基準が変わってきているのか。

成功するリーダーシップのモデルは、突然現れるものではなく、外的要因に対応するものです。その時、その状況に応じて、さまざまなタイプのリーダーが必要とされます。
平穏で明瞭な状況にあるときに必要なリーダーシップのスタイルと、会社が広報的惨事に直面しているときに必要なスタイルとは異なります（利益の流出、破壊的技術による人員削減、世界的なパンデミックへの対応、等々）。

しかし、変化の要因は、競争条件だけではありません。外的環境と内的環境は、成功のための条件をかつてないほど急速に変化させているのです。新しいリーダーシップのスタイルもまた、現在の時代性を反映しています。私たちは、自分の価値観、優先順位、共感、将来への希望に訴える人に惹かれるのです。

そのため、好まれるリーダーシップのスタイルが変化しても、必ずしも「悪い」から「良い」へと単純に移行するわけではないことを覚えておくことが重要です。

保守派と、それが変化する理由...

過去50年間、指揮統制型リーダーシップは最も称賛されましたが、一方でそれは最も頻繁に批判されたリーダーシップスタイルでもありました。現在、より思いやりのある考え方の新しい光の中で、この支配的なスタイルは、善し悪しにかかわらず、しばしば時代遅れで共感できないとして悪者扱いされています。

しかし、指揮統制型リーダーシップは、多くの点で当時のニーズと制約を反映したものでした。企業は限られたコミュニケーションと接点によって制限されていたため、強力で中心的なビジョンを持つことが成功への原動力となったのです。トップダウンの厳格なヒエラルキーは、大きな組織に形と透明性をもたらしました。つまり、優れたCEOは、状況に応じて出現したのです。

今日、多くのことが変化しています。 労働力はより分散されていますが、同時により密接に繋がっています。 私たちの仕事との関係は、純粋な取引から、社会的責任、健康、持続可能性を組み込んだものへと広がっています。 また、テクノロジーの急速な発展は、スキルセットの多様化とテクノロジーへのアクセスが民主化されたことを意味します。

指揮統制型リーダーシップは必ずしもこのような新しい状況に適合していないわけではありませんが、必ずしもそれらを利用できるとは限りません。

スイートスポットを見つける

現在、私たちは単一の統合された力の強調から、より平等なエンパワーメントとイネーブルメントへと移行しました. 古いやり方では、組織の成功条件はほぼ完全に CEO に依存していました。今日のリーダーにとって重要なのは、部下が成功するための条件を整えることであり、成功の前触れであってはならないのです。

この考え方は、新しいものでも、画期的なものでもありません。実際、ほとんどの現代的な教訓と同様に、洞察や解決策を得るためには、もう少し過去に目を向ける必要があります。リーダーシップの成功に関する格言で知られる中国の哲学者、老子はこう述べています。「リーダーとは、その存在をほとんど知られることなく、自分の仕事が終わり、目的が達成されたとき、率いる者が『自分たちがやったのだ』と言うようになるのが最高である。」

今日でも、CEOが部下の仕事を代わりにやろうとしているとしたら、それは燃え尽き症候群への道である可能性が高い。それは、自傷行為として現れる「ヒロイズム」なのです。CEOの間にある「不死身」の態度が、まったく持続可能でないことは明らかです。

代わりに、今日のCEOのロールモデルは、脆弱で現実的な人間です。リーダーは、単一のビジョンの所有者ではなく、集団的な成功を導くための幹事となるのです。 しかし、組織全体の権限委譲は、それ自体がバランスを必要とするスキルです。

このような状況において、単独所有や指揮統制型リーダーシップが完全には適さないことは承知しています。しかし、単一の指導力を持たない無謀な権限委譲は、同様に効果がありません。

今日のリーダーにとっての課題は、スイートスポットを見つけることにあります。CEOは、あらゆるレベルの従業員に力を与えるシステムを導入し、指導し、維持する一方で、組織の取り組みの中心的な推進者として、必要な部分には統制を効かせるという妥協を図るのです。

「未来のリーダー」の位置付け

次の CEO に求める特性が、現在の会社の状況を反映している場合、将来大きな問題に直面することになります。 真の成功を収めるためには、CEO の後継者計画プロセスは、現在 (または過去) の理想を具現化するのではなく、将来を見据え、探求的な思考を持つものである必要があります。

私たちが選ぶCEOは、私たち人間、企業、社会が何を求めているかを反映した存在なのです。したがって、私たちが次のリーダーに求めるべきリーダーシップの特性は何かを決めることは非常に重要です。そしてさらに、どのようなリーダーが自分たちの組織の未来に最も適しているかを考えることが重要です。

それは未来を予測することではありません。 誰も水晶玉を持っておらず、ゴールポストは一瞬で変わる可能性があります。 それは、未来がどこにつながるか、またはどこにつながるべきかを推測し、あらゆる事態に対応できる人材を育成することが重要なのです。

ラッセル・レイノルズ・アソシエイツは、このようなリーダー候補の発掘、支持、育成を継続的に支援しています。つまり、クライアント企業は、何が起きても、確かなリーダーシップを発揮できる人材を安定的に確保することができるのです。

どのようにすればいいのでしょうか。人材はすでに存在しています。

ラッセル・レイノルズが得意とするのは、候補者のリーダーシップの鍵となる特性やリーダーとしての意欲を見極め、現CEOの後、あるいは次のCEOの後、さらにその次のCEOの後へと、リーダーを引き継ぐための育成の道筋をつけてあげることです。

そのために、社会と従業員の動向を把握し、現在の従業員世代が何を重要視し、何を期待しているかを特定し、(データと過去の傾向に基づいて)今後数年のうちに根本的に変化する可能性を予測し、明日のリーダーにその資質を見出し、育成していきます。