Il gioco delle generazioni

← Torna alla pagina principale

Proprio durante la terza generazione si manifestano una serie di tensioni che minacciano la redditività e la sopravvivenza stessa dell’azienda di famiglia.

• Vanno privilegiati gli interessi della famiglia o quelli dell'azienda? 
• Come si possono conciliare le diverse idee dei vari membri della famiglia rispetto al business?
• Il nostro prossimo leader deve provenire dall'interno o dall'esterno della famiglia?

Come hanno fatto le imprese di famiglia più longeve d'Europa a sfuggire alle insidie più comuni? E che lezioni possono trarre le imprese familiari più giovani dal loro esempio?

In collaborazione con l'Università Bocconi, abbiamo condotto interviste approfondite con decine di leader di 10 delle aziende familiari di maggior successo in Europa, per scoprire i segreti della loro longevità.

Famiglia vs Business: chi mettere al primo posto?

Nel 1972, i figli del fondatore della Porsche, Ferdinand Porsche, hanno fatto una scelta coraggiosa: hanno deciso che tutti i membri della famiglia si sarebbero dimessi dalle loro posizioni dirigenziali, affidando la gestione dell'azienda a talenti esterni alla famiglia.

Perché hanno preso questa decisione?

Nonostante i loro sforzi, la famiglia non era riuscita a trovare un accordo su chi, tra i membri della nuova generazione, avrebbe dovuto prendere le redini dell'azienda al momento opportuno. Ogni opzione sul tavolo sembrava non rendere giustizia agli uni o agli altri. Così hanno deciso che era meglio escludersi del tutto dall'equazione. La loro si è rivelata una decisione lungimirante. Mezzo secolo dopo, sia l'azienda sia la famiglia continuano a prosperare.

Ogni imprenditore di un'azienda di famiglia si troverà un giorno di fronte alla difficile scelta di privilegiare gli interessi della famiglia o quelli dell'azienda.

All'inizio, è naturale adottare la mentalità del "prima di tutto gli affari". Per il fondatore, l'azienda è tutto. Egli dedica tutto il suo tempo, le sue energie e le sue risorse all'azienda, e cresce i suoi figli a fare lo stesso.

Tuttavia, con la terza generazione, quando la famiglia si allarga e si ramifica, cresce la pressione ad adottare una mentalità del "prima di tutto la famiglia", per cui lo scopo principale dell'azienda è quello di sostenere la famiglia, anziché il contrario.

I membri della famiglia assumono allora ruoli dirigenziali, indipendentemente dal fatto che posseggano le competenze, il talento o l'esperienza idonea. E gli utili che potrebbero essere reinvestiti nell'azienda finiscono invece per confluire nelle casse della famiglia. I membri della famiglia iniziano ad assumere decisioni aziendali basate su ciò che è meglio per loro e per i loro familiari più stretti, piuttosto che su ciò che è meglio per l'azienda.

Altre famiglie, come Porsche, hanno avuto la lungimiranza di riconoscere che mettere al primo posto la crescita dell’azienda, in realtà equivaleva a mettere al primo posto le esigenze della famiglia. Estromettendosi dall’azienda, hanno dato al management lo spazio e la libertà di fare ciò che ritiene sia nel migliore interesse del business, il che a sua volta ha favorito la famiglia.

La famiglia Porsche non è un caso isolato. Tutte le 10 aziende di famiglia con cui abbiamo parlato hanno fatto, a un certo punto della loro storia, scelte coraggiose e difficili anteponendo la crescita dell'azienda all'orgoglio familiare. Tali scelte hanno implicato decisioni su:

• La famiglia — ad esempio, decidere che i membri della famiglia non possono far parte del gruppo dirigenziale, o addirittura licenziare un manager proveniente dalla famiglia se poco performante.
• Proprietà — ad esempio, persuadere diversi rami della famiglia a vendere le proprie quote ad un altro ramo per rafforzare la leadership dell'azienda.
• Governance — per esempio: istituire un Consiglio di Famiglia, che funga da portavoce della famiglia e coordini le idee e le esigenze di ciascuno dei suoi componenti.
• Gestione — per esempio: assumere talenti di alto livello provenienti per lo più o esclusivamente dall'esterno della famiglia.

Ciò che accomuna queste famiglie è l’aver capito che favorire la crescita dell'azienda è il modo migliore per prendersi cura della famiglia per le generazioni a venire. Le accomuna inoltre la propensione a compiere scelte difficili, mettendo da parte ego, orgoglio familiare e interessi personali di breve durata.

Io vs Voi: trovare un equilibrio tra le tensioni familiari

Spesso le tensioni culturali si acuiscono durante la terza generazione. Via via che l'albero genealogico cresce, le diverse personalità dei vari rami familiari cominciano ad avere idee e ambizioni proprie. Ciò può rapidamente minare il senso di identità e di orientamento condiviso che era stato accuratamente forgiato dalle generazioni precedenti.

In questa fase, le aziende di famiglia cadono spesso in una delle seguenti trappole. I membri della famiglia iniziano ad anteporre interessi personali a quelli dell'azienda (Io prima di Noi), oppure si concentrano troppo su obiettivi comuni che non tengono conto delle legittime esigenze dei singoli membri della famiglia (Noi prima di Me). Entrambi gli scenari provocano uno squilibrio che spinge l'azienda e la famiglia in direzioni opposte.

Molte aziende di famiglia cercano di evitare che ciò accada redigendo un decalogo di principi o valori condivisi. Ad esempio, un Mission Statement, una dichiarazione di intenti o un insieme di valori che tutti i membri della famiglia possono condividere.

Benché questo possa essere un esercizio utile, le nostre 10 famiglie non si limitano a questo ma riconoscono anche che non è necessario che tutti si trovino d'accordo su ogni singola questione.

Esse infatti cercano piuttosto di promuovere un livello di unione di base, quanto basta per ricordare a tutti che fanno parte di una famiglia più ampia, con un'eredità condivisa, e che le proprie esigenze e opinioni personali vanno armonizzate con quelle degli altri.

Queste famiglie hanno capito che, pur dovendo concordare su alcune questioni fondamentali per l'azienda (ad esempio: proprietà, governance, e successione), esse possono accettare di non essere d’accordo su altri temi. Tutto ciò su cui devono essere d'accordo è un "denominatore comune" di valori o convinzioni. Inoltre devono trovare un terreno comune sufficientemente ampio affinchè tutti possano sentire di appartenere alla famiglia e di avere un posto e una voce nel business.

Famiglia vs Leader esterno alla famiglia: come prendere la decisione giusta 

Una delle questioni più difficili che ogni azienda di famiglia si trova ad affrontare è quella della successione. Chi ha le carte in regola per governare la nave ed assicurare la sopravvivenza dell’azienda alla generazione successiva ed a quelle che verranno?

Si presume tacitamente che il prossimo CEO sarà e dovrà essere il figlio dell'attuale CEO. La linea di successione viene basata più sulla discendenza che sul merito. Il pensiero di assumere qualcuno al di fuori della famiglia viene percepito come un tradimento o un'ammissione di insuccesso.

Le aziende di famiglia con cui abbiamo parlato riconoscono l'importanza di preservare le preziose conoscenze della famiglia e dell'azienda che sono state tramandate da una generazione all'altra, ma guardano volentieri anche al di fuori dell'azienda per trovare dei leader. In effetti, otto delle dieci famiglie intervistate, hanno avuto un Amministratore Delegato esterno alla famiglia entro la terza generazione. 

Ciò che distingue le aziende intervistate è che privilegiano la persona migliore per il ruolo da assumere, a prescindere dal fatto che essa sia interna o esterna alla famiglia. In altre parole, anche quando assumono qualcuno della famiglia, si aspettano che costui/costei possegga la formazione, le competenze ed il talento necessari per ottenere i risultati pianificati.

Se nessuno all'interno della famiglia è adatto alla posizione, le aziende intervistate sono pronte a guardare al di là della propria discendenza per trovare la persona che lo sia. E se un membro della famiglia non è in grado di garantire risultati soddisfacenti, non hanno paura estrometterlo dal suo ruolo.

Questo approccio presenta due vantaggi:

• Contribuisce a spronare i membri della famiglia che desiderano un ruolo attivo nell'azienda a lavorare sodo per migliorarsi: nessuno può illudersi di avere accesso ad un ruolo di vertice solo in virtù della propria appartenenza alla famiglia.
• Scoraggia i membri della famiglia meno talentuosi dal tentare di monopolizzare ruoli dirigenziali.

Alcune delle nostre famiglie si sono spinte oltre, escludendo del tutto i membri della famiglia dalle posizioni dirigenziali. In questo modo, hanno assicurato che nessuna persona o ramo della famiglia potesse avere più voce in capitolo o partecipazione nell'azienda rispetto ad altri.