Passare lo scettro. La scelta di un leader che aiuti l’azienda di famiglia a prosperare nei periodi burrascosi.

← Torna alla pagina principale

Gli eventi inaspettati possono far crescere o far fallire un'azienda a conduzione familiare. Le turbolente dinamiche del settore, la volatilità dell'economia e le mutevoli aspettative della società hanno tutte il potenziale per minare la capacità delle imprese familiari di prosperare attraverso le generazioni.

Per sopravvivere a cambiamenti come questi, - ogni tanto difficili da prevedere senza una sfera di cristallo - le imprese familiari devono rimanere agili ed essere in grado di evolvere costantemente. Eppure, spesso si tratta di imprese organizzate in modo da tendere fortemente alla stabilità e resistere alle trasformazioni. I suoi membri lavorano tipicamente sulla base della sicurezza, della continuità e del controllo: “Stiamo andando bene, perché cambiare?”

Ma sappiamo bene che le aziende familiari più longeve hanno sempre un occhio rivolto al futuro.

All'inizio di quest'anno, abbiamo collaborato con l'Università Bocconi per capire in che modo dieci imprese familiari europee siano riuscite a prosperare per quattro generazioni o più di un secolo. Uno degli aspetti chiave che abbiamo riscontrato è che dedicavano molto tempo ed energia a guardare avanti di cinque o dieci anni, per poter anticipare nuove sfide e opportunità, piuttosto che reagire semplicemente a quelle che si presentavano.

Benché le loro valutazioni di scenari e di rischi si concentrassero sulla gestione degli eventi esterni, queste famiglie si sono assicurate di essere preparate anche ai cambiamenti interni. La cosa più importante per loro è sempre stata decidere chi sarebbe diventato il prossimo leader. Tutte le società con cui abbiamo parlato hanno messo in atto processi chiari non solo per creare una pipeline di potenziali successori, ma anche per garantire che queste persone abbiano le competenze giuste per guidare l'azienda in futuro.

Successioni di successo

In molte imprese familiari, tutti danno per scontato che il prossimo CEO (e quello successivo) sarà qualcuno della famiglia, in genere il figlio maggiore. Ma non tutti hanno le qualità giuste o le caratteristiche necessarie per essere grandi leader aziendali. Persino i “leader per nascita” hanno bisogno della formazione e dell’esperienza adeguata per sviluppare il loro potenziale, oltre al desiderio di ricoprire il ruolo di leader.

Tutte le aziende familiari che abbiamo studiato riconoscono questo fatto. Le loro strategie di successione comprendono l'individuazione precoce dei membri più giovani con un potenziale di leadership e l'affidamento a questi di grandi responsabilità fin dall'inizio, in modo che sviluppino le competenze e l'esperienza necessarie per diventare futuri leader.

Ma sono anche sempre disposti ad assumere i migliori talenti al di fuori della famiglia, se all’interno di essa non riescono a individuare qualcuno con le caratteristiche necessarie per ricoprire il ruolo. In questo modo, si assicurano che nessuno in famiglia si aspetti di avere un lavoro a vita. Sin dall’infanzia, sanno che se desiderano lavorare nell’azienda di famiglia, dovranno lavorare duramente per guadagnarsi un posto e mantenerlo. 

Alcune delle famiglie che abbiamo osservato si sono spinte oltre, vietando del tutto ai membri della famiglia di ricoprire posizioni dirigenziali. In questo modo, si sono assicurati che nessun membro o ramo della famiglia possa essere percepito come più importante o potente rispetto agli altri.

Lezioni sulla longevità

Trovare il leader giusto, di oggi e di domani, è tra i fattori più importanti che determinano se un'impresa familiare in tempi difficili affonderà o resterà a galla. Ognuna delle dieci aziende familiari analizzate ha affrontato con successo le trasformazioni della propria storia, che si trattasse di crisi del settore, del raddoppio delle dimensioni dell'azienda o della morte improvvisa del leader aziendale più anziano.

Il nostro consiglio è che, nel gestire queste trasformazioni, le imprese familiari si concentrino sulle seguenti aree principali:

• Verificare possibili eventi futuri quando si prendono importanti decisioni per la famiglia e per l’azienda. Ad esempio, possono adottare uno "schema decisionale" formale che inizi con la discussione sulle "tendenze future attese", rilevanti per l’argomento in questione (ad esempio, gli investimenti strategici, la nomina dei membri del consiglio di amministrazione e le politiche di leadership di nuova generazione, ecc.) 
• Assicurare una regolare valutazione del rischio e stress test di tutte le principali aree di longevità per famiglia e per il business, tra cui quelle relative al ciclo di vita dell'azienda, alla diversificazione in diversi settori e Paesi, alle tecnologie, alla gestione, alla governance e alla successione.
• Stabilire strategie di successione chiare, dedicando del tempo a identificare chi, tra i membri della prossima generazione, abbia un potenziale di leadership.  Ciò comprende occuparsi formazione dei potenziali candidati alla leadership e assumersi l'onere di nominare, attraverso processi condivisi ed equi, il futuro o i futuri leader. 
• Informare tempestivamente i membri della nuova generazione sulle opportunità di leadership per stimolare il loro interesse e avvicinarli gradualmente all’attività di famiglia. Affidare loro, inoltre, responsabilità significative precocemente, dando loro modo di apprendere le competenze necessarie per portare l’azienda al livello successivo, piuttosto che semplicemente preservare lo status quo.