Trovare i futuri leader per la vostra azienda di famiglia

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Una leadership forte è essenziale alla crescita di qualsiasi azienda, ma in un'azienda familiare rappresenta il collante che unisce i vari rami dell'albero genealogico.

Via via che questi rami crescono verso l'alto e verso l'esterno con ogni nuova generazione, la presenza di un leader unificatore diventa cruciale per evitare conflitti e perché il business possa sopravvivere oltre la terza generazione.  Molti studi hanno definito questo passaggio come uno dei più cruciali per le aziende familiari. 

Ma come hanno fatto le aziende familiari più longeve e prospere d'Europa a trovare i leader più adatti per prosperare nel tempo?

In collaborazione con l'Università Bocconi, abbiamo condotto interviste approfondite con 33 leader rappresentanti le 10 aziende familiari tra quelle di maggior successo in Europa, proprio per capire come hanno gestito le successioni di maggior rilievo nella loro storia.

Ecco i tre principali insegnamenti ricavati dalla nostra ricerca.  

Cercate sia all’interno sia all’esterno della famiglia 

I fondatori di aziende familiari spesso immaginano che un giorno saranno i loro nipoti e pronipoti a gestire l'azienda. In genere non pensano che i loro nipoti e pronipoti potrebbero avere dei sogni propri, o che potrebbero non avere una attitudine spiccata per gli affari o le capacità di leadership necessarie. 

Può sembrare ovvio, ma l’Amministratore Delegato più adatto per l'azienda di famiglia potrebbe essere una persona esterna alla famiglia stessa. In effetti, ben 8 famiglie su 10 si sono avvalse di un Amministratore Delegato esterno entro la terza generazione.   

Per alcuni, immaginare di affidare le redini dell’azienda di famiglia ad una persona esterna può sembrare un atto di tradimento o una sorta di ammissione di fallimento, soprattutto per chi vive ancora all'ombra del fondatore e del suo asse ereditario.   

Tuttavia questa soluzione è sovente la migliore per garantire un futuro sano all'azienda (e di conseguenza alla famiglia) per le generazioni a venire. Imporre ai membri della famiglia di assumersi responsabilità che non desiderano, o che non sono qualificati per svolgere al meglio, comporterà inevitabilmente un danno per l'azienda e, in ultima analisi, per l'armonia familiare.   

Affidare la gestione quotidiana dell'azienda a persone esterne alla famiglia, come decise di farlo la famiglia Porsche, può invece aiutare a tracciare una linea di demarcazione tra la famiglia e l'azienda, impedendo che i conflitti familiari ostacolino le decisioni aziendali. Inoltre, un leader esterno alla famiglia può rivelarsi più aperto a seguire nuove vie e a esplorare territori inesplorati, anziché limitarsi a fare le cose come le ha sempre fatte la famiglia.   

L'assunzione di talenti di alto livello al di fuori della famiglia ha un altro vantaggio, quello di incentivare i membri della famiglia che vogliono assumere un ruolo attivo nell'azienda, a lavorare sodo ed a guadagnarsi la loro posizione dell’organizzazione, anziché pretenderla come diritto acquisito. Infine fa capire loro che, se vogliono ottenere il posto di vertice, devono essere in grado di competere con i migliori del settore, non solo con i migliori della famiglia.

Cercate questo tratto specifico 

Cosa significa essere un leader forte? La parola "forte" potrebbe far pensare a qualcuno che comanda con freddezza e mano ferma. Tuttavia, in un'azienda a conduzione familiare, il leader deve riuscire a fare in modo che la famiglia guardi al di là delle proprie differenze personali e si concentri sul business. In effetti, i leader delle 10 aziende familiari che abbiamo intervistato sono per lo più persone accoglienti, premurose e generose, in buoni rapporti con tutti i membri della famiglia allargata (anche con quelli più difficili). 

Pertanto, i leader di aziende familiari - che facciano o meno parte della famiglia – devono possedere una spiccata intelligenza emotiva, devono essere discreti e avere un talento per la diplomazia. Per citare uno di loro, "il leader di un’azienda familiare deve sapere tutto, ma deve comportarsi come se non sapesse nulla". Essi devono inoltre stare attenti a non parlare mai male degli altri membri della famiglia in pubblico o alle loro spalle. Se sono costretti fare discorsi difficili o delicati, lo faranno sempre a tu per tu, in camera caritatis. 

Al contempo, sanno essere duri con i membri della famiglia laddove è necessario, senza timore di sfidare chi sbaglia o antepone egoisticamente i propri interessi a ciò che è meglio per l'azienda. Possono farlo poiché tutti sanno che agiscono per il bene dell'azienda, non cercando di imporre la propria volontà o di mettere in mostra il proprio ego.     

Ciò vale anche per i leader di imprese familiari esterni alla famiglia. Quando le nostre 10 famiglie assumono i migliori talenti sul mercato, una delle qualità che ricercano è la capacità di andare d'accordo con tutta la famiglia (o almeno di ottenerne il rispetto). Le famiglie valutano i loro manager, direttori e consulenti non solo in base alle loro prestazioni aziendali, ma anche in base alla loro capacità di comprendere le dinamiche familiari.  

I leader giusti non si trovano per caso 

Come ogni azienda, anche le imprese a conduzione familiare hanno bisogno di poter attingere a un flusso costante e continuo di leader a tutti i livelli, per garantire che, al passaggio di una generazione, la successiva sia pronta a subentrare e a prenderne il posto e così via. Proprio come in una staffetta, una generazione passa il testimone a quella successiva senza soluzione di continuità, praticamente senza pause.  

Tutte e 10 le nostre famiglie sono consapevoli che questo flusso costante di talenti non è dovuto al caso. Pertanto, pur avendo un occhio attento al mercato esterno dei talenti, esse cercano altresì di sviluppare continuamente i potenziali futuri leader all'interno della famiglia.   

Fondamentalmente, queste famiglie coinvolgono i futuri leader con forte potenziale fin dalla giovane età, aprendosi alle loro idee e fornendo loro le piattaforme e gli strumenti necessari per metterle in pratica. Ad esempio, all’interno della famiglia Sella, un giovane ha avuto la possibilità di implementare le proprie idee sull'innovazione del modello aziendale, ed è riuscito in questo modo a distinguersi e progredire in una carriera che lo ha portato a ricoprire una posizione di leadership. 

Nel Groupe SEB, un giovane della nuova generazione ha proposto di creare uno strumento finanziario che ha consentito alla famiglia di acquistare azioni della loro società quotata. In questo modo, si è rafforzato il controllo familiare dell'azienda, che nel tempo si era ridotto quando alcuni membri della famiglia avevano venduto le loro azioni.  

Coinvolgendo questi futuri leader fin dall’inizio, le aziende familiari si assicurano che, qualora in futuro decidano che tocca alla prossima generazione prendere il comando, questi individui abbiano già maturato l’esperienza, le conoscenze e le capacità di leadership necessarie per svolgere il lavoro in modo adeguato.  

Tuttavia, le aziende familiari che abbiamo interpellato, si rendono conto che non tutti i loro componenti sono interessati o portati per gli affari. Pertanto, esse prevedono che i membri della famiglia possano assumere ruoli nel consiglio di famiglia, nella fondazione di famiglia o che si dedichino alla promozione di temi che stanno loro maggiormente a cuore come sostenibilità e benessere. 

Il compito di orientare i membri della famiglia verso i diversi ruoli di leadership spetta spesso a un "orchestratore di leadership", che solitamente emerge durante la seconda o terza generazione. Tuttavia, spetta anche al presidente o all'amministratore delegato diffondere il messaggio che il posto di vertice non è l'unico che conta: è disponibile un'ampia gamma di ruoli di leadership per dare a tutti i membri della famiglia la possibilità di svolgere un ruolo attivo nell'azienda, a seconda delle loro attitudini.