Ripensiamo insieme le dinamiche di potere delle imprese familiari  

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Coniugare famiglia e business è un gioco di equilibrio delicato, soprattutto durante la terza generazione e oltre. Il fatto che l'albero genealogico si allarghi continuamente fa sì che si debba tener conto di diversi individui, con diverse personalità e idee, ambizioni e opinioni proprie. Non sono rare le discussioni riguardo la direzione strategica per il futuro. Se lasciate irrisolte, queste questioni rischiano di minare rapidamente il comune senso d’identità costruito dalle generazioni precedenti.  

Gli imprenditori di aziende familiari spesso pensano che tutti debbano convenire su ogni argomento: l’armonia nella famiglia è vista come il fondamento di un maggiore successo imprenditoriale. Eppure, quando abbiamo collaborato con l'Università Bocconi per analizzare alcune delle imprese familiari più longeve d'Europa, abbiamo scoperto che in realtà è vero il contrario.  

Le aziende che abbiamo studiato hanno prosperato per quattro generazioni o per più di un secolo. Come sono riuscite a gestire le tensioni culturali e le dinamiche familiari?  

Abbiamo scoperto che tutte condividono una visione simile: riconoscono che mantenere sempre l’unità familiare è impossibile. Quindi, non si sforzano di costruire un'unica cultura collettiva. Né si aspettano che tutti, in famiglia, siano d’accordo su tutto. Al contrario, ciò che fanno è promuovere un senso di appartenenza che ricordi a tutti che fanno parte di una grande famiglia con un patrimonio comune e che le esigenze personali devono essere bilanciate con quelle degli altri, oltre che con quelle dell'azienda. 

Incoraggiare il senso d’appartenenza 

Come si traduce questo, nella pratica? Il nostro studio in collaborazione con l'Università Bocconi ha rilevato che i membri delle aziende familiari di maggior successo in Europa hanno capito l’importanza di alcuni aspetti:  

1. Essere d’accordo su alcune questioni fondamentali e critiche per il business, come l’assetto proprietario, la governance e i piani di successione. Per tutto il resto, le famiglie concordano di poter avere opinioni contrastanti ed essere in disaccordo. Citando un membro delle famiglie intervistate: "Siamo più di cento azionisti di tre generazioni diverse: come potremmo veramente condividere un'unica visione su tutto?". Un membro di Sella, l'azienda tessile italiana, ha dichiarato: "I membri della famiglia devono capire che non possono vincere su ogni fronte; le diverse esigenze di ciascuno devono essere bilanciate con quelle degli altri".
2. Evitare di costringere ogni membro della famiglia ad adottare un senso di identità comune. Al contrario, queste dieci famiglie lasciano libero ogni individuo e ramo familiare di mantenere la propria identità e i propri obiettivi. Tuttavia, facendo fronte comune sui temi aziendali chiave, condividono in maniera naturale un sentimento di "appartenenza psicologica" o, come la definisce una di queste famiglie, la sensazione di "far parte di un club esclusivo". Questo crea a sua volta dei legami così forti tra i vari membri da mantenere la famiglia unita attraverso le generazioni.  
3. Coltivare un insieme di comportamenti chiave. Tutte le aziende analizzate dimostrano di avere dei forti valori familiari. Tuttavia, raramente li hanno codificati esplicitamente in dichiarazioni di valori. L'obiettivo era, piuttosto, quello di definire le aspettative di comportamento per tutti i membri della famiglia, in merito a valori come l'etica del lavoro, lo stile di vita personale o l'impegno comune a far crescere la generazione a venire. Questi valori sono state incoraggiati direttamente o indirettamente attraverso varie attività e iniziative, come la fondazione di famiglia, un accordo tra azionisti od eventi annuali, che hanno contribuito a preservare il senso di appartenenza, anche se la famiglia nel tempo è cresciuta. Qualunque sia stata l’iniziativa scelta dall'azienda familiare, il risultato è sempre stato lo stesso: un senso di coesione che ha permesso ai membri di sedersi intorno a un tavolo, discutere di questioni di business e prendere decisioni condivise che hanno aiutato l’azienda a perdurare nel tempo.

Lezioni sulla longevità  

In ogni impresa familiare inevitabilmente si verificano conflitti tra i vari membri. Tuttavia, la nostra analisi dimostra che, con il giusto approccio, è possibile superarli. Farlo richiede ai proprietari di ribaltare l’abituale opinione sulle dinamiche di potere. L'obiettivo non è far sì che ogni membro si allinei, ma trovare il modo di bilanciare le esigenze individuali e collettive.  

Il nostro consiglio per le imprese famigliari di recente costituzione è quello di concentrarsi sui seguenti punti, per cercare di superare con successo i conflitti tra i membri della famiglia:  

• Essere pragmatici nello sviluppare una cultura e un'identità condivise. Le imprese familiari più longeve sono consapevoli della difficoltà di raggiungere consenso tra membri con un vissuto e punti di vista radicalmente diversi. Si accontentano di raggiungere un accordo su alcuni principi fondamentali. 
• Orientare il processo decisionale condiviso verso l'identificazione e il sostegno del "bene comune" della famiglia.
• Coltivare valori e comportamenti comuni per evitare che gli interessi personali di un membro possano minare la coesione e il benessere della famiglia.  
• Impegnarsi in attività comuni per rafforzare il concetto di "famiglia" e i suoi principi, come ad esempio una fondazione, viaggi annuali o accordi collettivi tra azionisti.