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实现飞跃:高级管理人员如何向中国本土公司转型

 



​​​在本期刊中,程原(Grace Cheng)和美国罗盛咨询公司大中华区团队概述了高级管理人员从跨国公司顺利转型至中国本土公司所需要采取的步骤。在未来期刊中,他们将深入探讨中国本土公司是如何更好地整合来自国际化公司的高级管理人员,以及如何吸收这些高级管理人员所带来的技能并从中受益.

一随着海外业务的拓展,中国本土公司的领导者一直都在寻找拥有国际经验的高级管理人才,以帮助他们应对在全球范围内开展业务所面临的挑战。于此同时,拥有跨国公司工作经验的中国高级管理人员也越来越多地将国内企业视为富有希望的职业发展途径以及作为当前经济危机的避风港(截至2008年第三季度,财务业绩表明,很多中国本土公司正在超越他们的跨国同行)

由此看来,这似乎是人才市场上供需双方的完美对接,但是我们的观察结果却显示,在由中国本土公司从跨国公司招募的高级管理人员之中,成功转型的不到50%,大多数的高级管理人员在到岗一年之内就选择离开。这种快速的人员流失不仅大大增加了成本(包括有形成本和无形成本),而且降低了公司的士气,也损害了主张雇用这些高级管理人员的管理者的形象。

为了寻找造成高流失率的原因,我们与一些成功转型并胜任当前职务的中方高级跨国管理人员开展了圆桌讨论。另外,我们也与部分中国本土公司的领导者展开了后续讨论,了解他们在确保高级管理人员成功转型上所采用的战略,并确定公司领导层如何创造成功转型所需的条件。

参加圆桌讨论的人员来自高科技、能源、工业制造和消费品行业领域的代表,他们的年销售额达到5-150亿美元;讨论小组则由国际总裁和执行副总裁组成,他们都拥有丰富的跨国管理经验。半数以上的参与者都有在国外学习、生活或工作的经历,25%的参与者都有在多家中国本土公司工作的经历。

成功转型的指导方针

中国本土企业在全球市场体系中只有30年的经验,大部分的公司管理还是掌握在中国第一代企业家的手里,因此,全球性的业务还是继续根据中国的惯例开展。尽管在中国市场取得了前所未有的商业成功,但是这些企业家在面对国际市场时,却难免缺乏管理知识和经验,无法将他们的想法在国际范围内付诸现实,这就要求他们从那些拥有丰富国际经验的高级管理人员处寻求专业知识。为此,中国企业领导人开始夸耀自己不断增长的业务实力和走向全球的抱负,由此激发一种爱国主义意识,吸引这些高级管理人员回国工作。中国人才开始从国际公司向中国本土公司回流。

然而,十多年的努力却没有取得预期的效果,许多失败的转型案例已经成为公司内的黑色幽默和讽刺。

参与讨论的高级管理人员一致认为,成功完成这种类型的转型需要将近一年的时间,是在其他国家预期完成时间的两倍。在这一年期间,前六个月最为关键。转型期分为三个不同的阶段:即前期参与、获得认可和实施变革,这些阶段通常分别在三个月、六个月和一年的时间内完成。

前期参与

1. 中国办公室文化:一旦您去过那里,您就会发现这是全然不同的。 在中国公司工作的过往经历是确定一位高级管理人员是否能在高级层面成功转型的重要因素。只供职于西方公司的高级管理人员往往转型失败,因为他们不熟悉中国的业务经营文化和规范;即便在同一行业内部,这些高级管理人员的西方商业习惯也会产生盲点,从而影响他们的工作和决策能力。

2. 心理准备:忘记那些您认为您本已经了解的东西。 新聘用的高级管理人员往往会带着一种优越感进入中国本土公司,他们享受快速的职业发展和世界级教育的优势;他们雄心勃勃,妄想用一己之力来变革公司。然而,这种态度会疏远了潜在的盟友,名誉扫地。

讨论的参与者强调,高级管理人员在转型时,应保持对自我的检查,认识到他们是被公司聘用——而不是他们聘用公司。一方面他们要对自身的价值以及对公司的潜在贡献保持信心,另外一方面,也要具备谦逊的态度。

获得认可

3. 参与:要求向最高管理层汇报。 参加讨论的所有参与者一致认为,新上任的高级管理人员应向最高管理层汇报,这一点非常重要,因为新聘用的高级管理人员在公司内缺少内部关系和公信力,他们需要强大的初期支持,而向公司的最高层领导汇报不仅让他们能够利用高层权力,同时也帮助他们建立自己的声誉和关系网。

4. 熟悉:了解领导者的风格。不同公司的领导者在管理风格上各有不同,有些领导者喜欢员工的畅所欲言, 但是,集权管理却是中国公司的一个普遍现象,下属员工很少有机会来推动变革。因此,转型中的高级管理人员需要创造与公司总裁或其他最高管理层面对面的接触机会,这样才能让领导层采纳他们的企划案。

公司的高层领导可能精通业务,但是缺乏国际公司常见的圆滑和外交技巧,这样会破坏聘请拥有国际经验的高级管理人员的效果,影响公司发展。这无疑是令人沮丧的,但这也是一个事实,转型中的高级管理人员必须积极配合以实现成功转型。

5. 沟通:使用他人的语言。学习和使用中国本土公司惯用的语言能够帮助避免最初的文化冲突,有助于得到认可。一位高级管理人员,现担任美国上市的一家互联网公司的副总裁——在创建员工发展计划时就引用了中国前国家主席江泽民同志提出的“三个代表”。这位高级管理人员建议:

实施变革

6. 执行:循序渐进,切勿冒进。 拥有跨国公司经验的高级管理人员迫切希望能够填补中国和全球性外企之间的差距。然而,没有仔细的战略规划和现实的期望,他们很快就会失败。经历了成功转型的高级管理人员提供了如下的建议:
  • 从小变革开始:一位受访者希望对公司的年度绩效考核实施变革。意识到这个变革可能会在员工中引起广泛的焦虑,他首先在一个部门进行了测试,在测试成功的基础之上,该计划被扩展到整个公司,并且得到了高度的认可。
  • 建立基石:同样地,,将长期目标分解成多个短期小目标,专注于每个步骤的成功完成。每次搬动几块石头,整座山迟早都会被移走。
  • 相信您的专业精神:外企的高级管理人员因其专业精神和国际最佳范例而得到推崇,他们体现了国际标准。一位人力资源副总裁表示,在加入一家中国本土公司之后,他发现员工人数增加了一倍,但所支付的薪酬仅为行业标准的四分之一。在提议全新的薪酬计划前一天,他决定再花费一周的时间来确保该计划无可挑剔。他建议说:“不要超出自己的能力,而是放眼于能够出色实现的可行目标。”


7. 办公室互动:知道如何使用办公室政治,但是不偏袒任何一方。 无论是在中国还是其他地方,所有的公司都存在办公室政治。转型中的高级管理人员必须了解细微的变化如何能够极大地扰乱政治平衡,并努力保持其中的平衡,即便在推动变革时亦是如此。与此同时,避免选择任何一方,坚持最高的原则,充分利用外交技巧来赢得最大受益方的支持,同时避开失利者所设立的障碍。积极的沟通是必不可少的。脱离于政治竞争的争执之外,以避免成为受害者。

8. 哲学斗争:学会忍受寂寞。 即便是拥有傲人的事业,在转型和获得管理层的支持时也将需要强大的自我意识,这样才能忍受艰难的过程。因为当拥有国际经验的高级管理人员因其全球眼光被聘用时,他们被看重的独特想法却会阻碍他们被公司接受和认可。在面对这些挑战时,保持始终如一的领导风格和稳重的举止风范将帮助他们赢得同行和下属的支持。

在面对不可避免的挫折时,一定要具备长远的眼光。另外,现实的期望也十分关键:持续的成功会带来广泛的认可和奖励,但绝对达不到公司创始人的水平。

带着全球性的抱负加入一家中国本土的公司,迈出这一步不仅需要激情和决心,同时也需要准确的判断力和强大的内心。迈出这一步的高级管理人员必须记住,在实现他们的目标之前,他们自己必须能够在这个新环境中生存下来。这个过程可能困难而又艰苦,但是对于那些愿意学习和适应的高级管理人员来说,他们一定会成功转型。

作者

程原博士(Grace Cheng现任罗盛咨询大中华区董事总经理。程原从事企业高级管理人才咨询达14年,曾为许多在华投资的欧美跨国企业在市场进入、高速增长和持续发展等不同阶段提供领导力的解决方案。近年来她的服务对象已经扩展到高速发展的中国企业,并为其解决企业在全球化进程中的人才战略问题。
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