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Press Release

L’industrie automobile a besoin d’un « départ-turbo » :

le secteur a besoin de talents externes pour affronter les changements numériques


September 14, 2015


​Communiqué de presse

Une étude mondiale réalisée par le cabinet de conseil en recrutement Russell Reynolds Associates montre que les décideurs de l’industrie automobile sont dépendants du savoir-faire des autres secteurs en matière de numérique / Les profils des trois groupes de décideurs évalués sont : les PDG, les directeurs techniques et les directeurs marketing, tous regroupés au sein des comités exécutifs / Un ensemble unique de données avec les profils psychométriques de 5.000 cadres a été utilisé pour la première fois à des fins d'analyse.

  • Les PDG de l’industrie automobile ont besoin de collaborer avec des partenaires venant de l’extérieur du secteur automobile et possédant une expertise détaillée sur les questions du numérique : 60% des PDG des constructeurs et 57% des PDG des équipementiers ont passé toute leur carrière dans l’industrie automobile.

  • Les cadres dirigeants du secteur présentent un ensemble particulièrement homogène, par rapport à d’autres secteurs : ils présentent des similitudes sur 29 traits de caractère à un niveau statistiquement signifiant.

  • Les directeurs techniques présentent la plus forte loyauté : 63% sont restés au sein de la même entreprise pendant plus de 25 ans. Les directeurs techniques qui maîtrisent le numérique aujourd’hui sont les meilleurs candidats pour devenir les PDG de demain.

  • Les directeurs marketing issus d’un autre secteur peuvent apporter un savoir-faire externe et de nouvelles perspectives nécessaires au niveau du Conseil d’administration.

1 - Principaux enseignements et méthodologie

Elon Musk, Larry Page et Tim Cook, trois dirigeants relativement peu conventionnels s’attaquent au territoire traditionnel des constructeurs automobiles historiques. Tenant compte de cette tendance, les Conseils d’administration des constructeurs internationaux et de leurs fournisseurs doivent se demander si leurs entreprises sont prêtes, tant en termes d’équipes que de stratégie, à faire face aux changements imminents des process.

A défaut de quoi, elles pourraient rester à la traîne de ces assaillants digitaux, en matière de mobilité électrique, de connectivité et conduite autonome. Après tout, le PDG typique dans le secteur de l’automobile a, en moyenne, 60,6 ans et est proche de l’âge de la retraite. De plus, il a rarement eu d’expérience en dehors de sa propre entreprise, et encore moins dans un environnement numérique. Cela se reflète dans le fait que 75% des dirigeants étaient déjà dans l’entreprise lorsqu’ils ont été nommés à leur poste. De plus, 60% des PDG des constructeurs automobiles et 57% des PDG des équipementiers ont passé toute leur carrière professionnelle dans l'industrie automobile.

Les postes occupés par les PDG des constructeurs automobiles pendant leur carrière reflètent en général leurs principaux domaines d’activité actuels : ils ont souvent été directeurs de production, directeur de la chaîne d’approvisionnement, des ventes ou de la R&D. De ce fait, ils ont une expérience passée importante dans le domaine des opérations, de la recherche et du développement. En comparaison, de nombreux PDG d’équipementiers automobiles étaient auparavant en charge des finances ou avaient dirigé une division de l’entreprise, et ont donc eu une expérience clef en matière de fusion-acquisition.

Ce sont les principales conclusions de la dernière étude Automotive Executive Study 2015 - "Le changement des conditions à venir" - réalisée par les consultants de Russell Reynolds Associates, un des leaders mondiaux du conseil en recrutement. L’étude analyse les exigences requises aux différents postes de direction dans l'industrie automobile et les compare aux données concernant les managers actuels. Les auteurs de l'étude ont pu ainsi identifier les faiblesses existantes dans la structure de gestion et cartographier les améliorations potentielles.

Les profils de 42 chefs d'entreprise (22 chefs d'entreprise pour les constructeurs automobiles et 20 pour les équipementiers), 185 cadres supérieurs, 25 directeurs techniques/ directeurs de la R&D et 35 directeurs marketing ont été évalués dans le cadre de l'analyse globale.

De plus, Russell Reynolds Associates a réuni les données psychométriques de 160 dirigeants du secteur automobile - présidents et vice-présidents - et a comparé les résultats avec un profil de direction "moyen", calculé à partir de plus de 5000 points de données recueillies auprès des plus grandes sociétés issues tous les secteurs, à travers le monde.

2 - Les changements liés à l’ère de la transformation numérique sont un enjeu de management

L'étude révèle les défis urgents pour les PDG des constructeurs et équipementiers automobiles. Tout comme les industries de la musique et des médias il y a quelques années, les constructeurs automobiles semblent être mal préparés à la transformation numérique, et ils ont donc besoin d'ouvrir le recrutement de leurs cadres dirigeants à des partenaires et des innovateurs digitaux venant d'autres industries.

Le temps d’une culture du management homogène et fermée au sein de l'industrie automobile est révolu. Au moins depuis que les concurrents tels que Tesla, Apple et Google ont massivement augmenté la pression. Même le groupe des industriels de l’automobile - qui jusqu’ici a été très autocentré - doit à présent s’ouvrir et attirer de nouveaux talents et de nouvelles idées de l’extérieur » explique Walter Friederichs, en charge de la practice Automobile au niveau mondial chez Russell Reynolds Associates. « La diversité est en passe de devenir le fil conducteur en matière de recrutement des cadres. Parce qu’une politique stratégique de gestion des ressources humaines défie constamment les structures intégrées dans les périodes de changement. »
De plus, les acteurs du marché ont de plus en plus besoin de recruter au sein de leur entreprise des experts venant de l’extérieur. Comme le souligne Walter Friederichs, « Pour que les acquisitions et les coopérations puissent fonctionner avec les acteurs de secteurs qui ont déjà subi la rupture numérique, la culture des entreprises concernées a besoin d'être fusionnée. C’est seulement si cet ajustement culturel est activement organisé, qu'un constructeur automobile sera en mesure d'intégrer avec succès un partenariat avec un éditeur de logiciel ou l’acquisition stratégique d’un opérateur de réseaux »

3 - Une équipe de direction exceptionnellement homogène : démonstration avec des similitudes statistiquement significatives sur 29 des 60 traits de caractère

Les profils psychométriques évalués dans le cadre de l'étude de Russell Reynolds ont fourni un aperçu en profondeur des caractéristiques de la personnalité. Les profils ont permis de comparer les cadres du secteur de l'automobile avec ceux d’autres secteurs. Les dirigeants du secteur automobile se sont avérés plus pragmatiques à 17%, plus émotionnellement stables à 14% et plus calmes à 19% par rapport aux décideurs venant d'autres secteurs de l'industrie. Cependant, ils sont beaucoup plus homogènes que les décideurs d'autres industries, puisqu’ils présentent des similitudes statistiquement significatives sur 29 des 60 traits de caractère. Les cadres venant d’un autre secteur que l'industrie automobile ne partagent, en moyenne, qu’entre dix à quinze attributs communs. De plus, ils défendent leurs convictions plus fortement à 15% et sont plus perfectionnistes à 11%. A ce niveau de management, le parcours professionnel tend à être plutôt traditionnel : 92% des cadres sont des hommes; 77% proviennent du même pays que leur entreprise; et seulement un peu plus d'un tiers (34%) ont eu une expérience professionnelle à l'étranger. Parmi les managers nommés avant 2013, 33% travaillaient auparavant dans un autre secteur que le secteur de l'automobile, alors que pour ceux recrutés après 2013 ce même chiffre atteint seulement 7%.

En matière de marketing, l'influence des idées venant d’autres secteurs est également largement absente : trois-quarts (76%) des directeurs marketing n’ont eu des expériences que dans le secteur automobile. Certes, le changement au sein de l'industrie est plus fréquent. Par exemple, 60% des directeurs marketing travaillent dans la même entreprise depuis moins de dix ans, et 40% depuis moins de cinq ans. La diversité arrive progressivement à la direction des départements marketing. Alors que les directeurs marketing nommés avant 2013 étaient uniquement des hommes, parmi ceux nommés plus tard il y a au moins 4% de femmes. Il est plus facile pour les managers venant de l'extérieur du secteur d’être intégrés au sein de l’entreprise au rôle de directeurs marketing qu’à d'autres postes. Les auteurs de l'étude voient donc le rôle de directeur marketing comme une manière d’offrir la possibilité d’apporter les savoir-faire externes et de nouvelles perspectives au sein de l’industrie automobile, notamment au niveau de management les plus élevés.

4 - Les directeurs techniques présentent la plus grande fidélité : 63% ont travaillé dans la même entreprise pendant plus de 25 ans

Même si les systèmes de mobilité connectés et les modèles économiques digitaux sont de plus en plus importants dans le portefeuille des offres pour les constructeurs automobiles, le véhicule conserve un rôle clé dans la viabilité du futur de l'entreprise. Pour assurer un avantage technologique sur de nouveaux concurrents, le directeur technique et sa capacité à valoriser l’innovation au sein de toute l'entreprise prennent une importance nouvelle et cruciale. Offrir à ces rôles clés les conditions optimales pour la R&D, et ainsi les investir au sein de l’entreprise, est un défi de management primordial pour le PDG et le Conseil d’administration. A cet égard, il n’est pas surprenant que - parmi tous les cadres interrogés- les directeurs techniques sont ceux qui ont, en moyenne, travaillé le plus longtemps au sein de la même entreprise : près des deux tiers (63%) ont travaillé pendant plus de 25 ans pour la même entreprise, et 30% ont travaillé plus de 35 ans pour la même entreprise. 33% sont âgés de plus de 60 ans, et 81% étaient déjà dans l’entreprise lorsqu’ils ont été promus.

"Les directeurs techniques ont l’habitude de répondre rapidement et de prendre des décisions difficiles qui ont souvent un impact direct sur l'avenir de l'ensemble de l'entreprise. Par conséquent, nous voyons la prochaine génération de directeurs techniques avec un savoir-faire numérique pointu comme étant de bons candidats pour les postes de PDG", dit Walter Friederichs. Compte tenu de la complexité croissante et la numérisation de l'avenir de l'automobile, Friederichs prévoit également une nouvelle relation entre la recherche et le développement dans certaines entreprises. Alors qu’auparavant, ceux-ci étaient différenciés en fonction d’une perspective sur le long ou le court terme, à l'avenir, la distinction se fera en fonction du contenu : l'intégration du développement du matériel et des logiciels pour les produits et les services d'un côté, et de l'autre le développement de la stratégie numérique, dont les écosystèmes et des partenariats.

A propos de l'étude
Pour acquérir une connaissance quantitative sur les personnes occupant des postes clés de management dans l'industrie automobile, Russell Reynolds Associates a examiné les profils de 185 managers à de hauts postes de direction, 42 PDG (22 chez les constructeurs automobiles et 20 chez les principaux équipementiers), 25 directeurs techniques et 35 directeurs marketing. Pour l'évaluation, les données ont été divisées en deux groupes: les cadres ayant pris leurs fonctions avant et après 2013.
Dans un deuxième temps, Russell Reynolds Associates a analysé les données de propriété psychométrique de 160 cadres supérieurs, jusqu’aux vice-présidents dans l'industrie automobile. L'analyse a différenciée 60 traits de caractère et a fait des comparaisons avec les profils de 5.000 cadres travaillant dans d’autres sociétés internationales, dans d'autres secteurs.

A propos de Russell Reynolds Associates

Russell Reynolds Associates est un leader mondial en matière d'évaluation, de recrutement et de planification de la succession au sein des conseils d'administration, pour les directeurs généraux et les rôles clés au sein des comités exécutifs. Avec plus de 370 consultants répartis dans 45 bureaux à travers le monde, nous travaillons en étroite collaboration avec les organisations publiques, privées et à but non-lucratif dans tous les secteurs et toutes les régions. Nous aidons nos clients à construire des équipes de leaders transformationnels qui peuvent répondre aux défis d'aujourd'hui et anticiper les tendances numériques, économiques, environnementales et politiques qui sont en train de remodeler l'environnement commercial mondial.

Pour davantage d’informations : www.russellreynolds.com et suivez nous sur Twitter: @RRAonLeadership

Contact Media :

Aymeric Granet aymeric.granet@vae-solis.com      Tel: 01 53 92 80 00 / 06 81 54 32 29

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