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Industria Farmacéutica en Mexico: Hacer negocios con el sector público



El sector público representa hoy una oportunidad importante de crecimiento para la industria farmacéutica. Las empresas hoy enfocan su atención a este sector y descubren que se necesitan habilidades específicas para manejarlo.

En México, como en el resto del mundo, la industria farmacéutica sufre cambios importantes que modifican su dinámica y estructura. La pérdida de patentes y el crecimiento del mercado de genéricos han modificado la estrategia de las organizaciones tradicionales que ahora buscan integrarse, reinventarse, adquirir otras empresas en segmentos específicos o vender divisiones que ya han dejado de ser estratégicas.

México, a pesar de ser un país emergente, tiene un mercado de bajo crecimiento en la industria farmacéutica con una expectativa de expansión para el 2011 de menos de 3%. En años anteriores, 2009 y 2010, la industria creció 2%, mientras que otros países de Latino América como Venezuela, Argentina, Brasil y Ecuador, tienen ritmos anuales de crecimiento de doble digito.1 Con todo y esto, México sigue teniendo una gran importancia al ocupar el décimo lugar a nivel mundial. Sin embargo, el mercado es cada vez más competido, aunado a esto la pérdida de patentes y la entrada de productos Genéricos que tienen menor precio.

El mercado privado en productos de marca es percibido con escaso potencial de crecimiento por la falta de medicamentos innovadores y el crecimiento de los productos genéricos está provocando incluso que disminuya su valor total del mercado.

En el Sector Público, las políticas de salud buscan aumentar el acceso al Sistema de Salud Pública de la población marginada a través de mecanismos como el Seguro Popular. Este esquema, que inició en 2004, ha aumentado su cobertura en los últimos años hasta llegar en 2011 a 49 millones de asegurados según se describe en el 5to informe del Gobierno Federal (Sept 2011). Hoy se estima que el 87%2 del total de los mexicanos está cubierto por algún tipo de seguro. Habrá que resaltar que el gasto de salud en México constituye sólo el 5.9% del PIB, mientras que en otros países del OCDE el promedio es de 9%.

Con esta creciente cobertura, el Sector Público tendrá mayor necesidad de medicamentos y esto presenta una magnífica oportunidad para las empresas de incrementar sus ventas. Asimismo, el rol de la industria deberá de transformarse para participar en conjunto con este sector. Las empresas requieren actuar cada vez más como un socio activo y no limitarse a ser un proveedor.

¿Por qué es tan complejo?

El sector público, representó aproximadamente el 50% del total de las unidades vendidas en la industria en 2010, mientras en valores no rebasó el 30%. Es un mercado fragmentado y complejo; las principales instituciones manejan cada una sus propios procesos y prioridades. En 2010 tan sólo el IMSS representó el 43% del total de compras de medicamentos del sector público; otras como la Secretaría de Salud (incluyendo el Seguro Popular) el 26%, el ISSSTE el 15%, Pemex y Sedena representan 5%.3 Adicionalmente, la Secretaría de Salud no compra de manera centralizada, sino a través de las entidades estatales y municipales, los procesos son complejos y se añade a esto el tema de distribución. Como ejemplo, el ISSSTE, que cuenta con alrededor de 790 puntos de entrega.

Muchas empresas globales tenían prejuicios ante las prácticas del sector público, sin embargo, éstos ya no son suficientes para disuadirlas de participar en este segmento.

Para servir al sector público se requieren conocimientos, habilidades y capacidades distintos de aquellos con que las empresas farmacéuticas han contado tradicionalmente para servir a otros sectores

En cuanto a conocimientos, se requiere un amplio entendimiento de las regulaciones, procesos y protocolos, así como los riesgos que supone el sistema. Las habilidades requeridas, hemos observado que en general, hace falta talento innovador y diferente en el mercado para liderar esta área. Las capacidades más demandadas son la perseverancia, enfoque a metodología y procesos así como una gran ética personal. Pero ¿Qué queremos decir con talento innovador? ¿Qué tipo de talento se requiere?

Para servir al Sector Público, la industria farmacéutica debe ajustar su visión de ser proveedores a ser activos co-actores, conscientes jugadores en los aspectos económicos del sistema de Salud Pública; esto es en la optimización de costos, manejo de presupuestos y manejo del impacto económico de salud. La industria debe actuar junto con los responsables públicos, desde la prevención de enfermedades, hasta la optimización del uso de recursos –medicamentos, insumos y estructura.” Diego Ayala, Senior Consultant, IMS Health-México

¿Qué se necesita para hacer negocios con el sector público?

Las habilidades son diferentes a las necesarias para otros clientes. No todos tienen la capacidad de negociar, adaptarse y entender las dinámicas del sector. ¿Qué hace la diferencia? ¿Porque hay empresas que han sido enormemente exitosas en éste sector y otras que no han podido participar? El precio es claramente un diferenciador, pero eso no es lo que ha marcado la diferencia. Después de haber platicado con muchos ejecutivos, hemos evaluado los factores que los han hecho exitosos e identificamos, entre otras, las siguientes habilidades:

1. Tener una visión integral del ciclo de compra del sector y por institución: No se trata de “empujar un producto a través de una licitación” sino visualizar el negocio “de cabo a rabo”. Quién lo va a consumir, en donde, quienes van a interceder en la decisión de compra a diferentes niveles: desde provocar la demanda con el médico, convencer a los compradores desde un punto de vista fármaco-económico, hasta tener la capacidad y la visión para influenciar al poder legislativo y a otras autoridades. Además de entender todos los aspectos de distribución para asegurar la entrega al paciente.

Es decir, el ejecutivo debe de ser estratégico y tener la habilidad de entender la dinámica y los factores que impulsen el negocio e identificar con prontitud dónde se puede agregar valor y cómo hacerlo.

2. Manejo adecuado y realista de expectativas: Manejar expectativas de mercado y ventas al considerar la demanda sobre una base cimentada en las realidades de países como México. Generar un análisis real que considere no sólo identificar a la población potencial, sino también entender las circunstancias que los harían consumidores del medicamento: diagnósticos adecuados por especialistas o internistas tradicionales o innovadores, acceso de pacientes al producto, abastecimiento, recurrencia. Definir objetivos alcanzables para los corporativos considerando los riesgos del sector. El ejecutivo debe tener una alta capacidad de análisis con enfoque pragmático para integrar todos los factores que juegan en las expectativas de ventas.

La demanda se genera en la base de la pirámide, la negociación se cierra en la punta.” Alfredo Merino, General Director, Fresenius de México

3. Administrar en ambigüedad: Los procesos de compra del sector público son largos y hay que adaptarse a condiciones cambiantes: retrasos y cambios de señal que requieren de adaptar la estrategia y/o de elaborar escenarios alternativos. Además de ser analíticos, hay que ser creativos para leer bien estas señales y adaptarse a las variables adecuadamente, en algunos casos incluso, hay que tomar riesgos e invertir sin la certeza de que habrá un retorno en la inversión. Mauro Trevisani, Director de Marzam, Brazileño de origen, nos comenta que una de sus grandes fortalezas al llegar a nuestro país ha sido precisamente esta adaptabilidad a cambios que él describe como más comunes en países latinos.

4. Asertividad en la toma de decisiones y negociación: Indistintamente a quién le corresponda liderar las negociaciones de la empresa farmacéutica con las instituciones públicas de salud, el responsable debe tener la capacidad y autoridad para tomar y ejercer decisiones con amplia visión del negocio, sentido común y un juicio práctico. Guillermo Arvizu, Titular de Negocios Institucionales de Astra Zeneca nos comenta que: Se debe contar con la habilidad de generar negocios que cumplan las expectativas de todos los stakeholders en un entorno en donde es determinante “saber cruzar el pantano sin ensuciar el plumaje”. Es decir, navegar a través de toda la complejidad de procesos, regulaciones, trámites, modelos de toma de decisión y relaciones estratégicas sin perder de vista los objetivos y políticas de la organización, para concretar el negocio de manera eficiente, transparente y apegado al código de conducta y las buenas prácticas comerciales. Negociar asertivamente es clave; entender al mercado y las fuerzas que lo conducen, así saber con quién hacerlo, qué enfoque utilizar, y como adecuarse a las circunstancias son factores que determinan el nivel de éxito.

No hay certidumbre al trabajar con gobierno, se necesita de flexibilidad y tener la habilidad de adaptarse a condiciones y situaciones diferentes con facilidad. La persona que lidera el área, además, tiene que tener la capacidad y la autoridad para tomar decisiones oportunamente.” Rogelio Ambrosi, Director General, Merck de México

Conclusión

El mercado Mexicano por su tamaño es muy atractivo a nivel mundial, y el sector público va adquiriendo mayor importancia por su creciente cobertura. Entrar en este sector se abre como la gran oportunidad para las empresas farmacéuticas. Para aprovecharla, se requieren habilidades y competencias diferentes a las que funcionan en otros mercados. Los líderes de la industria están identificando y buscan desarrollar éstas habilidades. Sólo así podrán mejorar las oportunidades de sus organizaciones de crecer en un entorno cada vez más competido y dentro de un ambiente complejo y ambiguo.

Hoy día, el mercado mexicano se asemeja a un juego de suma cero por su bajo crecimiento, sólo los jugadores mejor preparados y con el personal calificado para aprovechar las oportunidades que se generan en sectores estratégicos como el sector público podrán crecer y esto será a costa de sus competidores. La carrera por el talento requerido ha comenzado.

Agradecimientos

Russell Reynolds Associates quiere agradecer su apoyo y valiosas aportaciones a los siguientes ejecutivos:

Rogelio Ambrosi- Director General de Merck de México

Guillermo Arvizu- Titular de Negocios Institucionales de AstraZeneca México

Diego Ayala- Consultor Senior de IMS Health

Alfredo Merino- Director General Fresenius de México

Mauro Trevisani- Director General Distribuidora Marzam

Héctor Valle – Director General IMS Health México

Queremos también agradecer a aquellos ejecutivos que participaron con nosotros pero que prefieren mantenerse anónimos.

Author

Geraldine du Tilly es miembro del sector de Industria Farmacéutica de Russell Reynolds Associates. Basada en la Ciudad de México, Geraldine tiene más de nueve años de experiencia en la atracción de ejecutivos de alto nivel, con un enfoque en los sectores Farmacéutico y de Consumo y con experiencia funcional en posiciones de Recursos Humanos en todos los sectores. Ella es un miembro senior del equipo del Sector Farmacéutico en Latino América.

Leadership for a Changing World. In today’s global business environment, success is driven by the talent, vision and leadership capabilities of senior executives. Russell Reynolds Associates is a leading global executive search and assessment firm with more than 300 consultants based in 39 offices worldwide. Our consultants work closely with public and private organizations to assess and recruit senior executives and board members to drive long-term growth and success. Our in-depth knowledge of major industries and of our clients’ specific business challenges, combined with our understanding of who and what make an effective leader, ensures that our clients secure the best leadership teams for the ongoing success of their businesses. www.russellreynolds.com

1 Source: IMS Health-México, 2009
2 Source: Instituto Mexicano del Seguro Social, 2010
3 Source: IMS Health-México, 2009

 

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